靠譜的管理者，帶不出有能力的員工

這場景，像極了現實中員工惹事時的樣子。

他們就像張三，明明是自己捅了簍子，硬要「打腫臉充胖子」，犯錯死不承認。

項目經理就像是李四，哪怕付出超多，員工也不領情，非要在你鬆懈休息時，弄亂子甩黑鍋。

一、你的項目，為何總是不順利？

前幾天，一位朋友和我吐槽，她在做項目時遇到的種種困難。

對接的甲方，事賊多。平時溝通需求不配合，做事時又來瞎摻和，仿佛魚吃多了，各種挑刺。

而公司那邊，趕上了領導換屆，新老闆上任三把火，把公司一眾經理們逼瘋了，外行指揮內行的事也沒少干。

到了團隊內部，員工也不省心。交代事情沒迴音，問了才知還沒做。批評幾句就不樂意，犯了錯誤只會作。

此情此景，朋友的境遇著實令人心疼。

她也想過解決辦法，老闆惹不起，甲方又動不得，想讓項目落地，就只能搞定員工這邊。

但搞定員工，也絕非易事。

什麼交心長談、強硬手段、耐心輔導，她都用了，結果員工還是一切照舊。

面對這種困境，在常規管理失效的情況下，公司一般會請諮詢顧問來協助。可諮詢費用很貴，許多項目經理也很難有權限決定這件事。

如何能在花費較小的情況下，獲得諮詢顧問的幫助？

麥肯錫Academy的「管理諮詢三部曲」或許可以幫我們解決這一問題。

接下來，我將運用這套書中的方法，對問題進行剖析。

二、界定問題，員工為何不配合工作？

員工不配合經理開展工作，可能的因素有以下幾點：

1.員工故意而為

現實中，一但上下級之間存在的誤會、矛盾被激化，員工就容易採用手段來報復經理。

這種狀況有一個前提，就是雙方矛盾已經到了不可調節的地步，且公司業務尚且還不錯，存在一些內鬥的空間。

但在朋友這一塊，這種假設並不成立。

首先，她與員工之間並沒有嚴重矛盾。大家雖然執行力不強，可還是會在明里暗裡表示出一些對於朋友的認可。

類似於「我知道你是好心」「我知道你是為了我們好」這種話都沒少說。

其次，因為領導換屆，帶來的不確定性，就讓朋友的項目變得極為關鍵。

做成了，順利過渡，大家都能賺到錢獲得褒獎。做不成，不僅經理的位置不保，員工的飯碗也岌岌可危。

員工若是為了一時衝動故意搗亂，那只會自砸飯碗。出來混，大家都是聰明人，沒人會這樣做。

2.員工能力不足

平心而論，朋友所在的公司並不是什麼大廠，待遇一般，所以員工也不都是精英。

可就算是再普通的年輕人，既然通過了公司招聘流程的篩選，經過了崗前培訓，能加入到項目組，就證明他們有自己的獨到之處。

況且能力不足，這個可以通過後續的實踐鍛鍊得到提升。

朋友作為他們的經理，需要為此負責，而不是抱怨員工這不好，那不行。

正如張瑞敏在《未知》中所說：「部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。」

所以這個假設也不能成立。

3.工作內容不行

前面曾提到，朋友所服務的甲方，所接觸的老闆都挺事多的。

可換個角度想想，其實正是因為項目經理這活不好乾，所以公司才會提供高於員工幾倍的報酬。

身為打工人，留給我們的選擇並不多。

覺得當前的工作內容不行，要麼就跳槽走人，重新找工作。要麼就繼續堅持，面對這些問題，尋找答案。

可重新選擇，也未必就能讓我們找到舒服的地方。如果選擇留下，就別抱怨工作內容不行。

所以這個假設，也很難成立。

4.經理自身原因

最近聽到一句很有深意的諺語：「你用一根手指指別人的時候，看看另外三根手指在指哪裡？」

另外三根手指，指的就是我們自己。

就像朋友最開始的狀態，她總覺得是外界因素，影響了自己做項目。是員工的問題，才導致諸多不順的出現。

可指責來指責去，事情也並沒有解決。

隨著界定的深入，我們都能感覺到，問題可能就出在她自己身上。

倘若事實果真如此，那朋友為何沒用好員工？

三、深入剖析，為何經理沒用好員工？

現實中，經理沒發揮出員工才能的因素，大致有三種：

1.是經理不喜歡員工？

客觀來講，團隊里的年輕人，給朋友製造了許多麻煩，若是實話實說，她肯定討厭這些人。

但畢竟身為經理，一切都要以大局為重，需要犧牲個人情緒。

換句話來講，從員工晉升為經理，所獲得的轉變，就是從原來獨立個體，到當下以團隊為核心。

經理就像是心臟，員工是臂膀。大家同在一條船，一榮俱榮，一損俱損。

對員工有情緒就止步不前？這不是一位成熟經理應該做的事，朋友也不是這樣的人。

所以這個假設不能成立。

2.是經理才不配位？

朋友從員工晉升為經理，用了三年時間。沒人寵著，沒人照著，她是靠自己上來的。

如果單純論能力，她也配得上當前的崗位。唯一的問題，就是有點「點背」。

按正常情況來講，一般晉升後，經理都會有兩到三個月的適應期。畢竟之前都是員工的思維習慣，一下子轉變為經理，肯定需要時間。

但因為領導換屆，新老闆壓根不給朋友時間去適應，直接「趕鴨子上架」，逼她在第一個項目中就要做出成績。

平心而論，如果只從朋友目前，在項目中的表現而言，她確實顯得不夠稱職，事情辦的亂七八糟。

可要是換成我們上去，遇到這種「點背」的情況，倉促應戰，估計也好不到哪去。

所以這個假設放在朋友身上，也比較牽強。

3.是經理沒做好溝通？

溝通不暢，是一切問題的源頭。在這一點上，朋友確實欠缺很多。

因為她平時是「女漢子」類型，比較幹練有闖勁，就是心思不夠細膩。

在和員工溝通時，她以為自己講完之後，對方就能理解了。但因為個人背景與理解能力的不同，他們真的很難get到朋友的意思。

就像前面提到的，交代事情沒迴音，問了才知還沒做。

這是因為員工沒理解經理的意思，也不好意思問，就只能憋著、拖著。批評幾句就不樂意，犯了錯誤只會作。

當朋友批評員工時，哪怕自己心裡想的是要就事論事，不針對個人。

可在員工心裡，還是礙於理解能力的限制，他們只會覺得，這是經理故意針對自己，從而覺得委屈。

那問題來了。

身為項目經理，如何能在與員工理解能力不對等，職業身份不對稱的情況下，避免溝通失去效果？

對此，解決方案有以下三點。

四、解決方案，如何避免溝通失效？

1.對於溝通態度，與事實為友

先假設一個場景：

在工作中，有同事給我們發了一段文字，你會仔細看麼？恐怕不會。

我們在看文字內容時，大多都習慣於掃兩眼，就立刻得出自己的理解。

網站流量分析公司Chartbeat曾做過一項調查：

有55%訪問者，閱讀一篇文章的時間不到15秒，這意味著他們並沒有認真閱讀內容。

而經理在和員工溝通時，彼此也容易落入利用主觀印象，歪曲信息事實的陷阱。

解決這個問題，首先要與事實為友。

在麥肯錫公司，諮詢顧問對於事實極為重視。因為它能彌補人們直覺的缺陷，也能提高信息的可信度。

落到實處就是：經理和員工溝通時，要主動透露自己表達的真實意思，反問對方有沒有理解。

並且要針對員工95後，00後不同的背景，找到合適的溝通方式，理解他們的表情包，網絡流行詞。

員工在主動反饋時，我們也得用點心，仔細去聽，仔細去看對方傳遞的信息。

以上這些方式，都是在保證事實的傳遞，消除經理與員工之間，可能會出現的誤會。

這樣做，確實會在前期花費一些時間。

可相較於前期偷懶，後續再去不斷填坑，這種時間的付出，很值。

2.對於溝通方式，結論先行

麥肯錫前諮詢顧問，芭芭拉·明托在培訓「金字塔法則」時，分享了一條重要經驗：

高效的溝通表達，要先給出結論，然後再給出被總結的具體思想。按照先總結，後具體的方式。

例如，某天同事張三打電話說，不能出席今天下午三點的會議；李四說不介意延後再開，但這幾天上午十點半之前不行；同時，明天的公司會議室已經被訂滿了，只能訂到後天。

如果按照以上內容，經理向員工傳遞，或者是員工向經理表達，都會讓人聽著蒙圈，也抓不到重點。

按照「金子塔法則」來實操，我們要先找到這段話的核心結論。說白了，就是告訴大夥，後天上午10點半之後開會行不行？

然後再把張三、李四和會議室的問題，作為具體思想來闡述，合併在一起就成了：「能否把今天的會議，重新安排到後天上午11點？這樣不僅對張三李四方便，會議室也有地方。」

並且，在組織結論的過程中，需要注意兩點：

1）任何層級的觀點，都應該是對其下層觀點的總結

這就需要我們下苦功夫，認真去思考總結。絕對不能為了得出結論，就跳過具體事件的思考論證。

2）同一層級的觀點總結高度必須一致

所謂同一層級的觀點，就是在準備開會時，和我們相關的只有張三、李四、會議室，這些是一個層級。

所謂高度一致，就是事情的緊迫程度，要和結論相關。其他的的事情，只要和開會這事無關，就不能摻和在一起講，避免越摻和越亂。

3.對於溝通訓練，學習麥肯錫方法

雖然前面講了兩個方法，但都只適用於常規時間。

一但趕上了緊急時間，例如經理在和老闆彙報時，對方趕著有事出去，雙方就只能利用一起坐電梯的間歇來溝通彙報。

或者經理很忙，沒空和員工仔細溝通，就只能寄希望於對方能直接講重點，同時確保信息無誤，就得採用非常規的方式。

在麥肯錫公司，有一個入職培訓叫電梯法則，是新人必須要經受的訓練。

所謂電梯法則，是指我們對自己的解決方案、產品、公司了如指掌，可以在30秒內，向客戶進行準確無誤的解釋。

說白了，就是找到對方關心的重點，按照三個段落的劃分，把話說到點子上。

這需要經理在平時，對自己以及員工們進行訓練。比如一段內容30分鐘如何講？300秒如何講？30秒如何講？以此類推。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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