談談我對OKR目標管理的認識

疫情之下，大家都開啟了遠程辦公模式。基於OKR的目標管理方法又在網上掀起了一陣討論熱潮。今天晚上參與了一場線上關於OKR的討論，發現大家都OKR的看法都不太一致。我想主要是因為OKR不是一個標準的系統，網上的資料介紹不一。 本文談談我個人對於OKR的一些認識。

OKR的基本理論源自於彼得德魯克在《管理的實踐》中提出的「目標管理和自我控制」。在1971年，經安迪格魯夫改造，在Intel內部推行，將其命名為iMBO，並在實際運用中不斷調整。如今過去已經快50年了，其思想和內容已經非常成熟。我們只有充分理解了OKR所蘊含的理念和文化，才有可能將OKR真正落地。那麼，OKR的基本理念和文化是什麼呢？以下是我的幾點認識。

• OKR的基本概念

如果要給OKR下一個定義，我的定義是：OKR是一套開源的結構化目標管理系統。這個定義中有兩個關鍵詞，一個是結構化目標，一個是開源。結構化目標體現了OKR對於組織的核心價值：目標對齊和過程管理。它要求我們對於公司的核心目標有一個結構化的思考框架，並將我們的想法、思考與判斷歸集到一系列的關鍵目標和關鍵結果之中。

另一個關鍵詞是「開源的」。開源的意思是說，它只是提供了思想和框架，具體如何落地，每個組織都需要根據企業自身的業務情況，團隊文化，發展階段來進行自定義。它是活的，不是死的。如果僅僅只是照搬某個知名企業的OKR流程和工具，只能說學到了「形」，學不到「神」。這樣照抄過來的OKR非常容易成為形式，成為團隊工作的負擔。為此，每家成功推行OKR的企業，基本都會有自己系統的名字，因為每家內容都不一樣。比如數數科技，我將其命名為：ThinkingData Object Managemet System (TD-OMS)。

在了解了OKR的基本概念之後，來看看OKR所倡導的組織文化。

• OKR是一種上下同欲的文化

OKR的核心價值之一，就是目標對齊。要達到目標對齊，不僅僅是在工作任務上的對齊，而是組織內成員間的理想和心態對齊，是對公司未來願景和使命的對齊。所以，要落地OKR的第一步，先要明確公司的使命和願景。只有有了清晰明確的使命和願景，團隊之間才能有良好的協作。只有充分認可公司的使命和願景，團隊內的成員才有向上對齊的動力。如果這一點不成立，那麼OKR就是形同虛設。

• OKR是一種結構化思考的文化

團隊有了使命和願景之後，公司就有了最高級別的目標，剩下的就是如何集全員之力達成目標了。這就是OKR的另一個核心價值：過程管理。做好過程管理的核心在於將目標結構化，體系化。而OKR的制定過程就是一系列嚴謹思考和推理的過程，比如目標和關鍵結果的自閉，任務的優先級，關鍵結果的可衡量，以及面向價值的思考方式。所以，想要制定一個好的OKR並非易事。為此，OKR的質量也能直接反映出制定者對於業務理解的深度和廣度。不論是自上而下，還是自下而上，不論是大目標，還是小目標，不論是遠目標，還是近目標，都是如此。

• OKR是一種敏捷疊代的文化

敏捷的意思是組織能夠靈敏地感知環境的變化並可以及時應對。敏捷主要體現在三個方面。第一，因為上下目標對齊，組織行動變得靈敏。當上層感知市場變動，需要應對突發事件的時候，這時候最能發揮組織的威力，達到力出一孔的效果。第二，敏捷體現在目標制定上。OKR不是一旦確定好就不變的。這主要是因為關鍵結果和目標之間的關係，是未經驗證的，也就是關鍵結果都達成了，目標不一定會達成。一旦意識到這種問題，就要及時修正。第三，敏捷體現在過程追蹤上。OKR的周期可以自由設定，根據業務的實際情況，敏捷推動項目快速疊代。

• OKR是一種積極向上的文化

我們都知道OKR強調目標的挑戰性。某種程度上來說，OKR的目標不是用來完成的，是用來挑戰的。挑戰性的目標能夠促使團隊走出舒適區，甚至超越能力邊界。因為挑戰必然要求改善、創新和突破，而只有這樣才能讓業務快速發展。所以，設定的OKR要讓人有「不舒服的興奮感」。但這樣的文化是很難塑造的，因為挑戰意味著風險，意味著一定機率的失敗。這需要團隊有積極向上的文化，有擁抱變化的文化，有尋找可能，挑戰自我，和從失敗中學習的文化。而OKR很好地蘊含了這種文化，讓喜歡挑戰的成員很快地冒出來，調動組織內部的積極性，形成高績效導向的氛圍。

以上便是OKR所蘊含的重要文化，也是OKR的靈魂。其它我們經常說的OKR特點，比如團隊協作、開放透明、聚焦思維都蘊含在以上四點之中。

一個組織要真正落地OKR並不是一定容易的事情。與其說OKR是一種工具，不如說它是一套文化和理念的集合。如果沒有上述幾點文化的雛形，那就先從構建文化開始做起吧。沒有文化基礎的OKR就是空殼。只要文化一旦形成了，OKR的落地就只剩下工具和流程的事了。也許有人會說，我們要落地OKR不就是為了要形成這樣的文化嗎？一個團隊的文化有很多決定因素，OKR只能錦上添花，不能雪中送炭，核心其實還是在公司的業務發展上。

另外，需要說明的是，OKR的落地往往會帶動公司績效管理和激勵體系的變革。只有建立與之相配套的績效管理和激勵體系，那麼OKR才能流暢運作。而這又是一個很大話題，它對公司的管理者提出了更高的要求，在此不做陳述了。