回到大洋彼岸外的中國，改革開放40多年來，從製造大國邁向製造強國，這段被稱為「壓縮型的工業化」的發展奇蹟，用幾十年時間走過了已開發國家二三百年的工業化道路，譜寫這一壯麗篇章的背後，科技創新與全球化探索依舊是不變的航向。

理解這股浪潮的變化，與時代同頻共振的TCL無疑是一個絕佳的觀察窗口。

時間撥回1982年，從華南工學院無線電專業畢業的李東生加入當時成立不久的TTK家庭電器有限公司（TCL前身)，這一「工號43號」的年輕人從技術員一路成長為集團的掌舵者，帶領TCL穿越周期，不斷向上游躍升，技術創新與全球化始終是TCL眼前不變的航向。

1985年的一個夏天，在新廠房內，年僅28歲的李東生帶領團隊，成功研製出中國第一部免提按鍵式電話；在中國彩電業競爭最激烈的「戰國年代」，TCL用一款「王牌彩電」一鳴驚人；意識到中國「缺芯少屏」，TCL又決定主動出擊，打破國外技術壟斷，投入全部身家創立TCL華星，由此進入半導體顯示產業。三年前，TCL宣布收購天津中環集團，布局新能源光伏產業，在泛半導體「上游」產業領域繼續拓展。

從技術創新的微笑曲線來看，TCL走過了一個完整的周期，代表著一種典型的「中國式創新」之路——從早期的代工廠到跟隨戰略下的模仿創新再到逐步掌握關鍵技術，闖入技術「無人區」......技術，是TCL刻在羅盤上的印記，也是這一企業得以不斷向前的基石。

這種對「正確航向」的堅定，同樣體現在TCL對全球化的探索。

中國製造從跑龍套到成為世界舞台上的「新主角」，這一攀登過程尤為不易。

如TCL、華為、聯想等企業，作為率先出征的中國家電或消費電子企業，它們的前路無人探索，更是無石可摸。有人形容中國企業這段早期出海史就像是「在清水裡泡三次、在血水裡浴三次、在鹼水裡煮三次」，如不親歷，無法了解此間滋味。

把全球化的根紮下來，想要走出去，就要做好「九死一生」的準備，包括TCL在內的很多企業都經歷了這一過程。 1996年，華為出海俄羅斯時，「出師不利」是壓在所有華為人頭上的一頂帽子 。

TCL的出海，也同樣伴隨著鮮花與荊棘。

TCL很早就開啟跨過經營的嘗試。1999年，TCL在越南設立第一家海外分公司，率先開啟全球化布局，此後的每一步都浸潤著全球化戰略思維，在李東生和TCL人眼中，真正的全球化不只是賣產品，而是實現全產業鏈的本土化。

為此，TCL展開了一系列的出海探索，這之中不乏有爭議。

2004年，TCL斥巨資對法國湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務進行了收購，成為彼時中國企業探索全球化的重大事件。但此次國際併購讓TCL在航行中遭遇重大挫折，李東生後來回憶這段驚險的出海歷程也坦率地承認：「我們嗆了一口水。」

但正是這樣的掙扎，面向更高維的國際競爭，讓TCL與眾多中國企業「學會了游泳」，在進退之間，正是因為它們選擇了「向上游」，堅持正確的航向，才得以讓更多的中國企業看到廣闊海域的神秘與魅力。

作為中國企業出海的樣本之一，時至今日，TCL已完成了從「世界工廠到世界建廠」的產業鏈布局，從本土化邁向全球化，形成了從研發、生產、營銷到服務的全產業鏈的本土化布局。截至目前，TCL已在全球建立48個研發中心，32個製造基地，銷售機構遍布80多個國家和地區，業務範圍超過160個國家和地區。

代表著「中國屏」的TCL華星，瞄準印度等新興市場的潛力，目前印度華星已實現了海外出貨。另一邊的TCL中環也在加速海外在地化布局。

可以這麼說， 圍繞智能終端、半導體顯示、新能源光伏領域三大核心產業，TCL的全球化在形成「三箭齊發」全面全球化格局的同時，已融入全球生態鏈與供應鏈之中。

與危機共生的多變姿態

但在駛向更大海域的過程中，「船長」與他的船難免遭遇「觸礁」的至暗時刻。當熟悉的舊海域已然承載不下野心，新的海域將會是他們的新目的地。

在更大的海域上，光有「逆流而上」的膽識並不夠，必須要有「與危機共生」的行動力。不同海域有不同海域的規律，則要求企業必須要因時而變，從一艘漁船進化為帆船、輪船與遠洋船，用多變的姿態應對隨時而來的風浪。

TCL誕生於中國民營經濟蓬勃而生的80年代，華為、聯想與TCL，這些穿越周期，仍活躍在一線的中國企業，代表著中國製造的輝煌歷史，他們被這片海域中滋養，但也同樣被一種危機感所籠罩。

在後來的商業史研究者看來，這種與生俱來的「危機感」，一方面源自掌舵者的個人氣質。

包括李東生在內的企業家，被視為公司元年（1984年）後的第一批中國民營企業家。他們的個人命運映射著中國經濟的發展，他們擅長思考與總結，在危機中發現機遇。

從少年時代起，李東生就習慣在每天晚上臨睡前思考今天做了什麼、遇到了什麼問題、可以總結哪些經驗。有時思考得太興奮，就很難入睡。

對「企業未來該向何處去」的思考，也成為了「船長」的日常生活。一個最常被提起的細節是「鐵人」李東生對工作的熱愛。他的家成為了工作的一部分，李東生與家人常年住在TCL所在的園區里，家裡的餐廳，常常變成高管們的會議室。

而當「船長」的焦慮蔓延，「危機感」也成為了一家企業獨有的內在特質。

財經學者秦朔研究TCL多年，他曾對這家企業有一個最中肯的評價：

「在製造型的中國企業中，TCL不是最大的，最出名的，最驚艷的，但卻是做過最多探索的。」

換言之，與危機共生，不斷探索，從不願「躺平」，這是TCL區別於其他中國企業最大的不同。

也正因這種不斷探索與矢志不移的探索性，讓TCL得以在一次次至暗時刻里「重生」，保持著一種「不以物喜，不以己悲」的姿態，在「觸礁」時中反思，向內破局，在成功中保持清醒，持續向上。

在商學院的教科書中，TCL可能是最經典的企業研究案例之一，它經歷了兩次「至暗時刻」，且成功上演了觸底反彈的腳本。

最常被別人提起的是李東生寫於併購受挫後的企業家文章《鷹的重生》。因為缺乏跨國經營的經驗，加上湯姆遜原有的優勢技術遭遇新技術衝擊，淪為「夕陽資產」，虧損加劇下，TCL面臨「資金鍊危機」。

這是李東生與TCL最痛苦的時候。當時，李東生的體重足足掉了20斤，後來，他用略帶戲謔的語氣回憶這段歲月：「我以前一直想減肥卻沒有成功，那幾個月下來不知不覺瘦了一大圈，褲子全部要重新買。」

危機之下，李東生開始自省與反思。在《鷹的重生》中，他反思了TCL的企業文化與公司戰略，他認為，經營好一個全球化企業和經營一個中國企業完全不同，國際化本身沒有錯，企業文化和管理能力出現問題才是併購危機的根源所在。

也正因如此，TCL將改革的刀刃對準自身，開啟了第一輪「瘦身」，在確保現金流與盈利下，TCL主動剝離一系列弱競爭力業務，對海外經營進行重新梳理。此後，李東生帶領TCL進入半導體顯示領域，創立TCL華星。截至目前，TCL在這個項目上已累計投資超過2600億元。

另一次的危機則是後來的「千億魔咒」。 2014年，TCL營業收入躋身「千億俱樂部」，但在隨後的2015年、2016年，TCL收入徘徊不前。在此背景下，李東生啟動了長達三年的變革，發表了TCL歷史上著名的「4.12」講話。

除了減員與降本增效外，一個最為關鍵的動作是TCL的「雙子計劃」——李東生決定將半導體顯示業務和智能終端業務分拆成兩個產業集團，即TCL科技和TCL實業，這一重大資產重組既表明了TCL對核心業務的聚焦戰略，也同樣展現了這家企業應對危機時的靈活。

「千億魔咒」也因「變革」被打破。2021年1月，李東生在年度全球經理人大會上將此次變革總結為 「弓身蹲下、蹬實腳跟、看準目標、全力起跳」。這16個字「總結」，反映出TCL應對危機，逆流而上時的姿態——與其哀怨，不如向內破局，主動變革，與危機共存。

而在逆境中完成一系列重組調整後，TCL的航向也越來越清晰。根據TCL的「9205」戰略，未來五年，TCL的戰略目標已完全清晰。在智能終端，電視要做到全球領先；在半導體顯示領域，華星要做到全球領先；其他產業要按照中國領先和行業領先的標準向前。

浴火重生之後，TCL正向一家「全球領先的智能科技產業集團」的目標加速前進。

「向上游」的精神內核

但找准正確的航向，學會與危機共存後，並不是終點。

一葉小舟如果想要真正扛過一次又一次的海上風暴，必須需要一種精神內核，這是一種前行的定力，更是一種駕馭變化的底氣。

如同穿越千年的龍舟。在湍急的水流間，一葉小舟已成為了中國人特有的精神圖騰，「龍舟競渡」被形容為一種嵌在中國人骨子裡的「奮楫爭先」，「向上游」是一代又一代中國人接續至今的精神內涵。

回到商業世界，在不確定的時代里，中國企業如何「活著」？邁向中國式現代化建設的過程中，在以高質發展與創新驅動定位自身的新背景下，中國企業又如何活出精神，帶動中國製造再向前一步？

對身處當下的中國企業而言，這是兩個更深刻的命題。

毫無疑問，在外界眼裡，TCL在42年的航行中，似乎一直都是這片海域中的「倖存者」。在電視品牌「價格戰」中用王牌彩電鑄就銷售神話；在新世紀之初，率先探索全球化，在至暗時刻里，又迅速觸底反彈；在探索第二曲線上，它又找准了新方向，布局半導體顯示與新能源光伏，一躍成為一家高科技企業。

但在這些看似幸運的轉型背後，撐起TCL在危機四伏的海域中不斷前行的，實則是一種更樸素的精神內核——一種「敢為上游不畏難」的企業精神。

這是一種「產業向上」。 從生產磁帶到生產家電，再到完成對智能終端、半導體顯示、新能源光伏的三大核心賽道的聚焦，這是一個不斷向產業鏈上游攀升的過程。

這是一種「科技向上」。 從早期的模仿創新，到不願被「缺芯少屏」卡脖子，TCL始終堅持技術的自主化與國產化。如果技術不領先，就無法掌握話語權，衝破日韓企業的桎梏，TCL華星成立至今已成長為全球半導體顯示產業的領導者之一。而在新能源光伏賽道，TCL中環擁有行業領先的單晶生長技術和G12大尺寸矽片技術......

這是一種「管理向上」。 梳理TCL的成長，實則經歷了合資企業、地方國有企業、多元化公眾企業等各種形態，這是一部微縮的中國民營企業制度變革史。42年的「分分合合」中，TCL隨外部環境變化不斷轉變自身的管理形態，每一次改革都充滿巨大活力。

這更是一種「格局向上」。 TCL從一家名不見經傳的惠州小廠到全球化，這代表著一種中國製造「必須走出去」的全新姿態，與這種「向上游」的企業精神相呼應的是中國製造業與中國經濟更宏闊的全新敘事。

從曾經的仰人鼻息到如今穿行在世界海域，中國製造已逐步駛向更深更遠的地方，這或許代表了一種新的角色變化—— 我們已從「摸著別人過河」變為「別人摸著我們過河」。

沒有永遠的上游，但我們永遠向上游。從歷史照見未來，像TCL從一葉小舟進化為一艘巨輪一樣，我們看見，一個屬於中國企業與中國經濟的新時代已拉開序幕。