四大原則，建立職場人脈關係

而是憑藉各種社會關係提供的非正式信息取得的。這一研究帶來了一個意外發現：對找工作最有用的並不是與家人、朋友以及親近的同事的強連接，而是與那些偶然認識的人的關係，或稱「弱連接」。

這一發現其實也符合我們基本的認知：強連接中的人們在很大程度上與彼此有很深的淵源，這意味著大家幾乎共享所有信息、擁有共同的關係和視角。

然而，弱連接中的人們則更有可能接觸到不同的信息源和社會圈子，因而也更有可能為彼此提供非冗餘的信息和關係。

非冗餘信息更加新穎，所以也具有更高的價值。研究也表明，弱連接與更高的創造力有關，原因同樣在於，弱連接能讓人接觸到多樣化的視角、想法以及信息來源。

弱連接怎麼會有用呢？其實只要有一點關係，也比素不相識來得強，所以才會有「友情推介」這樣的說法。人們更偏愛和自己相似的人，也更偏愛和自己隸屬相同的圈子、可以並稱「我們」的群體內成員。

事實上，要從「他們」到「我們」，要營造共享社會身份的感覺，根本不需要多麼深厚的社會關係。

例如，在羅斯·沃克剛開始為自己的房地產基金籌款時，有兩位重要的早期投資者都來自弱連接，其中一位是沃克很多年沒有聯絡的大學室友。很多時候就是這麼隨意，弱連接足以帶來很高的可信度，決定交易是否成功。

繼格蘭諾維特的研究之後，相關研究也考察了弱連接與情緒和心理幸福感的關聯。一項覆蓋了242名本科學生的研究發現，學生在班上與越多同學有互動，就越會感到快樂，越有歸屬感。

後來，有研究專門觀察了弱連接的部分，並納入了社區中成年人的樣本，也復現了上述結論：「與自身社交網絡邊緣的個體互動，可能有助於提升我們的社交和情緒幸福感。」

弱連接的重要性向我們傳達的信息很直接：不要把太多時間花在太親近的人身上，相反，你應該確保自己在眾多不同的組織和行業中廣泛結識不同的人。你永遠也想像不到，什麼時候在這些人當中，剛好有誰會掌握著對你的工作績效或者事業前景至關重要的信息。

2.成為「經紀人」

20世紀70年代，我在加州大學伯克利分校工作時認識了社會學家羅納德·伯特(Ronald Burt)，他如今在芝加哥大學任教。伯特最著名的研究成果當屬對經紀行為收益的分析，用他的話來說，經紀活動的作用在於「為跨越結構洞(Structural Holes)A架起了橋樑」。

經紀人是做什麼的？素未接觸的各方人士可能通過彼此的結識和聯繫而獲益，經紀人的作用就是幫他們建立這種聯繫：房產經紀人把房產的買賣雙方聯繫起來；投資銀行把想投資的人和需要資金的人聯繫起來；

併購、收購銀行則把企業賣家和感興趣的買家聯繫起來；風投機構把掌握技術和商業計劃的人跟掌握資金、能讓項目落地的人聯繫起來；獵頭把有空缺崗位的公司和符合要求的候選人聯繫起來。看到這些例子，你應該明白了。

個人或組織在幫助相關方相互聯繫、獲得利益的同時，也能通過從事這種活動、提供這種服務獲利。經紀人能促進社會資本的創造和累積，其原因很好理解：

在通常情況下，正如伯特所說：「群體內的觀點、行為總是比群體間更同質化，所以，連接了不同群體的人對不同的思考和行為模式會更加熟悉。經紀活動跨越了群體間的結構洞，為人們提供了未曾留意的視野與選擇，因而能創造社會資本。」

伯特在一家電子公司做了一項研究。他發現，諸如更高薪酬水平、正面績效評估、晉升機會、擁有優質想法等結果，全都更有可能發生在社交網絡跨越了結構洞的個體身上。對相關領域後續研究的綜述也印證了這些發現。

我們可以從中得到的啟示是：人脈網絡的結構是很重要的。如果人們處在便於從事經紀活動、跨越結構洞的位置或工作中，能把不同單位、人群或組織聯繫在一起，使他們從多樣化的想法、信息、機會與資源中獲利，這些都有助於人們取得更好的事業發展，獲得更好的工作績效。

你可能會問，要是有人就是不願意謀求這種有利的網絡位置，或是出於某些原因沒辦法做到，他們有沒有可能也得到好結果呢？ 雖然這個問題沒有統一的答案，但就經紀活動而言，答案必然是否定的。

伯特做過的一項研究指出，「經紀活動的收益高度集中於社交網絡上的直接關係中」，而所謂二手經紀，也就是「在自己只有間接關係的人之間周轉信息，幾乎是沒有價值的」。

這就告訴我們：建立人脈的工作不能「轉包」給別人。要想從人脈關係及其網絡結構中受益，你必須占據有利的位置，而且必須設法親自占據它。

3.成為網絡的中心

齊亞·尤索夫(Zia Yusuf)是巴基斯坦裔美國人，在明尼蘇達瑪卡萊斯特學院完成本科學業後，他又在喬治城大學涉外事務專業和哈佛大學商學院取得了碩士學位。

畢業後，他先在高盛工作，2000年1月，他又進入了德國著名軟體公司思愛普(SAP)，擔任該公司聯合創始人及領導者哈索·普拉特納(Hasso Plattner)的董事助理。

尤索夫曾經執掌SAPMarkets，在其被關停後，他被公司新成立的內部戰略諮詢部門挖走，負責在組織外部發掘人才、拓展視野，維護思愛普與外部諮詢機構的關係，為企業內部戰略與分析工作賦能。

2008年，思愛普公司決定提拔尤索夫，讓他加入執行委員會。要知道，思愛普是一家傳統的德國工程企業，而尤索夫是巴基斯坦人，他沒有工程背景，也未曾從事與產品甚至銷售相關的工作。那麼，他成功的原因何在？

尤索夫天資過人，善於審時度勢、與人相交。此外，他的權力還有另一個重要來源。作為戰略部門的負責人，尤索夫在高管團隊有極高的曝光度，他有機會參加執行層會議，彙報自己團隊的分析結果。

同時，他廣泛聯繫公司不同的部門。在思愛普高層的溝通渠道結構中，尤索夫代表的戰略部門處於絕對的中心位置，因為戰略工作本質上就是要在公司上下獲取和傳達信息。這樣一來，尤索夫掌握了無可比擬的信息優勢。

最終，尤索夫沒有接受這個晉升機會。他離開了思愛普，加入了一家專研泊車資源管理技術的創業公司任CEO，後來又成了波士頓諮詢的合伙人。要問尤索夫的成功秘訣，研究已經給出了答案。

一項研究考察了網絡中心性(Network Centrality)對技術創新與管理創新活動中個體權力發揮效果的影響。該研究發現，在排除了個人特質的作用後，網絡中心性依然發揮了重要作用，而這一重要作用在個體行使權力管理相關創新活動時尤其凸出。

還有研究發現，在工作場所中，人越是處於中心位置，就越有可能從事人際公民行為(Interpersonal Citizenship Behavior)A。

一項元分析匯總了大量研究後得出的溝通網絡結構的作用，同樣證實了網絡中心性對人們行為的影響。網絡中心性會影響顯示度。

大多數人認識和了解的都是處於中心位置的人，而這種顯示度將會構成巨大的優勢，讓這些人成為信息、機會的樞紐。組織信息總是流經處於中心位置的人，因而這些人得以接觸到更多信息，也能直接聯絡更多的人。

我們可以從中得到啟示：在評估工作和崗位時，我們應該考慮這份工作、這個位置的網絡中心性如何。如果其他條件相當，就選擇更接近中心的工作。

4.為別人創造價值

最後，你得確保自己能為別人創造價值。如若不然，別人憑什麼與你聯絡呢？有時，大家把這稱為「慷慨」，不過我想採用一種稍微不同的表述：設身處地為人著想，懷著同理心去理解他人的經歷和難處，以便更有效地向他人提供幫助。

幫助可以激活互惠規範，即讓對方產生一種義務感，希望用某種方式回報恩惠；幫助亦可增強好感，讓人們更緊密地聯繫在一起，因為大家總是更喜歡幫助自己的人。

除此之外，通過社會關係為別人創造價值，還可以將人脈社交從人們眼中「骯髒」的、交易性質的活動轉化為更加正面的事情，這對於建立人脈的行為者本人而言也是如此。

這樣一來，建立人脈就被賦予了更多服務的性質，更多地考慮了他人的利益。

相關內容有兩個重要啟示。首先，羅斯·沃克曾經在我的課上告訴大家，如果你希望從別人身上得到價值，就別讓對方替你思考本該由你自己想好的東西。

你提出的請求、尋求的幫助越是具體，求助的理由越是確切、攸關，被求助的人就能越快明白應該怎麼幫你，怎麼替你聯絡可能有用的資源。

而你如果只是提出了很籠統的請求，比如讓對方幫你考慮不同的職業選擇，那麼你得到的回覆極有可能不太理想，因為這樣的請求實在是太籠統、太缺乏目的性了。

其次，幫助他人實際上也會彰顯自己的權力。幫助別人建立有用的聯繫，這說明你具備促成這些聯繫的能力，無形之中也顯示了你的中心地位與價值。

你幫別人建立的聯繫越多，別人越會覺得你八面玲瓏(說白了就是有權力)。因此，幫助別人既能樹立自己的聲譽，又能給他人提供切實的價值，這無疑是一種雙贏的結果。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

擁抱Al，幫助企業降本增效，

掃下方二維碼領取精選乾貨合集

分享、點贊、在看，3連