「老闆文化」等於「公司文化」嗎？

有的時候，你會發現到底是要長期艱苦奮鬥，還是認真生活快樂工作？這兩個也是矛盾的。這裡我們要思考一件事情，這兩者之間哪一個價值觀能夠支撐到我們的業務走得更遠。

價值觀在早期怎麼定都是不對的，是因為你的業務假設並沒有得到市場的驗證，當沒有得到市場驗證時，你所未定的價值觀只是創始人的偏好，而創始人的偏好未必能成為企業的價值觀。

不然的話，如果創始人是銷售出身，他會認為天下沒有賣不出去的東西；創始人是產品經理出身，他認為產品可以改變一切；創始人是研發出身，他認為技術才是改變推動世界發展最大的原動力。

你說他們話對不對？好像都對。但是每一個人都不全面。

個人的成長發展是可以遵循優勢理論的，把自己的優勢發揮到最大，個人絕對沒問題。

但是創業就不行。創業遵循木桶理論，在發展進程中必然會遭遇短板障礙，只是時間早晚的問題。

因此在創業早期，我不太建議初創企業過度注重使命、願景、價值觀，畢竟價值觀還沒有得到業務匹配的支撐及驗證，眼前這一步還沒有走得很踏實，而使命和願景是對未來的想像和創造，沒必要想得那麼遠。

1999年馬雲創立阿里，2001年有了關明生的加入後，才開始思考使命、願景、價值觀。

華為也是一樣，也不是一開始就想清楚使命、願景、價值觀的，而是在它的成長過程中，在它的產品、服務和市場碰撞過程中，找到了屬於自己的價值理念和價值支撐。

我特別想和大家交流的，就是價值觀和文化要體現在隱藏的已知中，要體現在業務的支撐中，它才能成為我們決策的依據和做事的準則。

如果有人問我，初創企業在做文化方面可以做點什麼呢？還是可以做點事情的。

四個字：影像留存。比如第一次和第一家客戶拍個照片，重要會議留個照片，重要的團建等。

你會發現，我黨在這塊做得很不錯，南湖會議、遵義會議、廬山會議各種會議都有名字。如果沒有被命名，就變成「你還記得1999年冬天，第一場雪的那場會嗎」，這樣的描述太長了。

因此這些被命名的會議是珍珠，是我們回憶中寶貴的珍珠。而珍珠需要項鍊去串，而這線就是影像留存。

一些優秀的組織和企業，哪怕最早的創業期，也會有很多留存的照片、視頻，老物件。

有些企業創始人是從大企業出來的，他們體驗過或者了解過文化對於組織的價值和意義，所以一開始創業，就希望有明確的使命、願景、價值觀。但是往往一開始定不准，只有在過程中修正的。

與其這樣，我建議暫時不定，反倒不如定做事情的樸素標準。比如我們要在擁抱中吵架，要在決策前充分討論，在決策後堅決予執行。前期定兩三個標準就夠了。

文化不能自嗨，你的產品給別人產生的價值是什麼，不能只靠你的想像力，還要靠客戶、市場的反饋，及競爭同行對你的定義和評價。

這非常重要，小結一下，初創企業最重要的事情是活下來，最重要的文化動作是影像留存。

二、老闆文化真的是企業文化嗎？

創始人的風格和性格，很大程度上決定了企業文化基因。

你們可以看出來，馬雲是一個受金庸思想影響很大的人，他小時候愛打架，見義勇為，路見不平拔刀相助。現在他說「替天行道，為國為民，讓天下沒有難做的生意」。

從這點上，你就知道馬雲是一個活得瀟洒，同時也有俠義之氣的人。而且他還是一個特別有趣、幽默、熱愛生活的人。

華為的企業文化是另一個反面，他們倡導艱苦奮鬥，要以奮鬥者為本，要堅持自我批判。這就是華為，任正非就是其中的代表。

特別告誡各位，我遇到過很多創業者，他們說我左手阿里，右手華為，聽上去就一身冷汗。這兩家企業的確很優秀，都值得我們學習，但是它們底層的價值觀是不一樣的。

文化是從上面長出來，再從下面滋養上來的。創始人的人性閃光點和帶給組織有價值的行為方式和思考方式，將成為企業文化中的一部分。

那麼，老闆文化就等於企業文化呢？不是的，企業文化一旦確立，它對老闆是一種約束，對老闆的行為是一種指導。

文化是公共之德，公共之德帶來的是普世性、公共性和強制性。

文化裡面有個非常重要的環節就是制度，一旦文化沒有制度去保障的話，它就有問題，就變得軟弱無力，就變得是口號，就變得是民間流行。

三、每一家企業都需要使命願景嗎？

文化是基於對假設的相信，越來越多的企業願意相信有使命願景這件重要的事情，這件事情本身就很有意義和價值。這也是我想用有限的能力影響更多人。

在真實的企業經營過程中是否真的是這樣呢？倒也未必。

我親眼目睹經營了30多年的企業沒有使命願景，但它發展得非常好；也有在某個領域裡面的隱形冠軍，營業規模也不錯，利潤收益也很好，在行業中也享受品牌、市場份額、專利技術帶來的溢價，但他們依然沒有使命願景。

我曾經說過一句話：沒有使命願景，企業可以活得好，但是有了使命願景，請你為它而活。最可怕的是你有使命願景，但是只把它掛在了牆上，而沒有真正落實到具體行為中。

我有一個關於使命願景的整體邏輯循環圖，即使命願景化、願景戰略化、戰略組織化、組織激勵化，激勵制度化，制度成文化。這部分內容比較龐大，這裡不會展開來講，但是在我2天的線下課程上會詳盡、體系的內容。

我們可以去通盤思考，在整個的串聯過程中，哪個板塊是缺失的，哪個板塊是忽視的。

四、員工對企業文化沒感覺怎麼辦？

首先，如果你是管理者或者創業者，請你對這件事情要有一點鈍感力。什麼意思？你要允許員工沒感覺，員工怎麼可能一開始就會對文化很有感覺，沒感覺是個大機率事件。

對企業文化有感覺，要滿足三個要素：第一是來自於時間的長短；第二是共同經歷；第三是情感濃度。

如果新員工剛加入公司，就說對公司的文化特別感興趣，你反倒要提防這種人。因為他又沒有跟你有共同經歷，在這家企業又沒有呆過一定時間，沒有經歷過跌宕起伏的情感濃度事件，哪來的感覺呢？

當一個個體突然加入到一個組織中，對這個文化特別有感覺，管理者反而要反思一下，我們什麼樣的風氣助長了這些沒有感覺的員工，在我們面前表現得有感覺。

一般來說，員工對於文化的感覺有一個過程，先是認知，再是認同；接著是行為，我做做看；再是行為財富化，我這麼做了得到了獎勵，這個獎勵是來自於物質的，或者是來自於精神的；最後再是行為循環化，慢慢變成行為習慣化，再慢慢地變成知行合一。

在真實的企業現狀中，關於人無非就是五件事情：招（招聘了誰），辭（辭退了誰），晉（晉升了誰），獎（獎勵了誰），懲（懲罰了誰）。

五、價值觀和企業文化是什麼關係？

問你一個問題，如何建立和維護積極的企業文化，以吸引和留住優秀的員工？

我的答案: 只要把一件事情干好就可以了，和文化匹配的績效管理，把這件事情做好就可以了。

舉個例子，我有個好朋友寶哥，他是20多年前加入華為的員工，現在已經離開了。他是南開校友，剛加入華為時，華為剛推出一個非常著名的東西「奮鬥者宣言」。

作為一個新加入華為的人，他也不知道該簽不該簽。他發現上面寫的，你要簽了之後，你加班就不給加班費了，而且要接受公司的調動。

他就去問老員工，老員工說我也不知道，因為是新推出的東西，也不確定。寶哥就問他你簽不簽，他說我沒想好，我看看周圍的人簽還是不簽。

剛推出時，「奮鬥者宣言」的簽署率大概只有50%，寶哥屬於腦子一發熱簽了的人，他說我就試試看吧。沒想到簽了沒多久，他就被派往了非洲。華為看你願意接受公司調動，不會有反對意見，就派去了。

一派就是十年之久。回來之後，他去找一些當年一起加入這家公司而沒有簽「奮鬥者宣言」的人，也沒有調往非洲的人去見一見，聊一聊，這幫人現在怎麼樣。

假設他見到這幫人現在混得比他好，職位比他高，薪資比他高，請問他還會相信這家企業的文化是「以奮鬥者為本」嗎？他再也不相信了。

但是如果他看到這些人的職位都比他低很多，而且收入也比他低很多，當未來再有南開的校友過來問他說，寶哥學長你好，你能不能告訴我「奮鬥者宣言」要不要簽？他肯定會說要簽，你要成長和發展，你要賺更多的錢，你就一定要簽。

也就是說，你的價值觀一定要跟你的獎懲掛鉤。

第二，你的獎勵和懲罰，跟你價值觀倡導的它的關聯度是如何？是違背的，還是一致的。

如果是一致的，員工對於你的價值觀認同，他會按照獎勵的方向去行動。如果是不一致的，員工對價值觀不認，他的行為必然和倡導的價值觀違背。

我們一定要去問自己，如何讓員工對文化價值觀有感覺，績效考核和績效管理機制如何支持到文化的落地，如何改變員工的行為。因為價值觀背後有一個非常重要的行為規範指導作用，指導你該做什麼。

今天我所了解到華為「奮鬥者宣言」的簽署率90%以上，非常之高的。這個數字是我前段時間去華為杭州的全球的培訓中心所獲得的，我和華問同事交流所得。他說，他得到的數字是90%以上，甚至比這個更高。

可見一家企業，如果獎勵和價值觀倡導的行為規範是一致的，員工就會按照價值觀的行為在做。

所以，文化不是看你說什麼，更重要的是看你做什麼，做什麼很重要。價值觀背後很重要的一件事情，就是行為規範指導。

那價值觀和文化是什麼關係？

價值觀是文化的集中凝練和表達。它體現的是五個部分：業務的支持，隱藏的已知，做事的準則，決策的依據，未來的指向。

六、落實企業文化如何只做三件事

做實企業文化，如果只做一件事情，績效管理就可以了，我們把員工最感興趣的事情落實。但是在績效管理之外，如果我們要多做一點點事情，那就是以下三件事情。

第一，要有儀式感。儀式就是讓每一個平凡的日子變得閃閃發光。比如很多企業在每年的尾牙（廣東人叫尾牙，指年終），會開一個年會，會在會上頒獎，有一個快樂的儀式，講述下一階段的發展方向。

第二，故事。故事就是有靈魂的證據。在一家企業中，50%的人知道的故事就變成這家企業的心理資產。

在阿里就會有很多的故事，比如當年賀學友跟馬雲打賭的故事，賀學友跳西湖的故事，就會有阿里的員工伸雙手接樓上掉下來嬰兒的故事，就會有當年雖然跟來往的PK沒有成功，但是集結出來強大凝聚力的故事。

華為有很多海外征戰，不易的艱辛故事，在非洲做基建的故事，去合作客戶機房，手動給它散熱的故事。任正非的故事流傳得也不少，比如說《一杯咖啡吸進宇宙能量》。

騰訊有很多如何做好產品經理，如何克制慾望，如何很好關注客戶體驗的故事。

著名文化大師霍夫斯坦德講過，故事只要50%的人知道，就可以成為這家企業的心理資產，一旦成為心理資產，就可決定這家企業未來的物質資產。

第三，標杆。標杆是哪怕你不告訴別人你應該怎麼做，你也要告訴別人你曾經做過些什麼。這就是標杆的價值。他就會朝著那個你曾經做的事情，又有榮譽、有光環、有標杆的事情上去行動。

大多數人會遵循標杆走的路去行動，就如咱們中國建國以後，全中國在各個領域裡都扶植了很多的標杆。工人的標杆是王進喜。軍人的標杆是雷鋒。焦裕祿是幹部的標杆。科學家的標杆錢學森。

以上就是我對於初創企業感興趣的一些話題的闡述和觀點，希望對大家有所啟發。當然，我的觀點並不見得是標準答案，大家要針對自己企業的實際場景有所調整。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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