阿里換帥：在被別人顛覆前，先顛覆自己

緊接著5月份，又上演了一波風暴式裁員，阿里雲整體裁員7%。據內部消息稱，618電商戰役後，更精簡的人員結構調整，還會持續。

而這次集團換帥，無疑是今年組織變革力度最大的一次。

阿里一直習慣調整組織，驅動業務變化，從而適應市場變化。但顯然，這一次，傳遞的信息大不相同：馬雲再度現身，蔡崇信回歸，這代表阿里又到了一個關鍵性時刻。

阿里究竟怎麼了？為何蔡崇信和吳泳銘接任？目前阿里「 1+6+N」變革總體進展如何？未來阿里巴巴控股集團如何定位？

一、新時代來臨，市場變天了

市場是最好的試金石。

對電商來說，今年的生意明顯更難做了。最直觀的感受就是，今年618大促異常平淡，往年都是各大電商戰報頻發，如今卻悄無聲息。

還有不少企業對筆記俠表示，「今年上半年經濟環境，比2020年-2022年3年還差。」「同比只有去年25%-30%的業務量。」

市場環境變了，消費者最能感同身受。

兩年前，大家還在爭論什麼是新消費升級？如今，大家談論最多的可能是，怎麼才能開源節流？

捂緊錢袋子，成了當下大家的共識。

而對於阿里來說，除了消費降級、經濟周期等市場環境的變化，其原有的市場份額和用戶流量，也在被緊追其後的競爭們不斷被瓜分和蠶食。

從2018 年開始，隨著國內電商用戶逐漸走向飽和，拼多多、快手和抖音等競爭對手壯大，淘寶的平台效應優勢逐漸喪失。曾經三分天下，一超多強的局面早已被打破。

過去幾年，阿里巴巴從一個挑戰者（淘寶挑戰易趣）、顛覆者（支付寶顛覆銀行）、領先者變成了一個被顛覆者，核心原因是已經很久沒有在阿里的體系內外產生新物種了。

而隨著AI時代的到來，數字人、大模型等前沿科技的革新，可能對原有的生態體系和商業模式，帶來翻天覆地的改變。

而阿里過去那些賴以成功的方法論，可能早已不適用新環境了。

二、阿里開啟全方位自我變革

如何避免阿里巴巴像當年的諾基亞和摩托羅拉一樣，被蘋果等智慧型手機廠家顛覆、淘汰掉？

阿里給出的答案就是：從業務、組織到人才，進行全方位的自我變革。

1.業務變革：回歸淘寶、用戶和網際網路

在業務變革上，馬雲在淘天大會提到了三個方向：回歸淘寶、回歸用戶、回歸網際網路。

回歸淘寶

2015 年，張勇出任阿里巴巴 CEO，彼時他看好中國的消費升級，讓淘寶傾斜了大量流量給天貓以扶持品牌商家崛起，阿里也因此獲得了更多商業化收入。到 2022 年，淘寶天貓有七成收入來自品牌商家。

但八年後，大環境發生了變化。降價促銷，成了電商們如今的「殺手鐧」，更懂得做「小生意」的中小商家也成了搶手的香餑餑。

馬雲判斷，當前的情況還會持續，因此 接下來是淘寶而不是天貓的機會，阿里電商應該 「回歸淘寶」。

「回歸淘寶」意味著，淘天集團未來會用更大的力度扶持中小商家。多位員工判斷，淘寶的流量機制也可能發生變化，從原本向天貓傾斜轉回至向淘寶傾斜。

回歸用戶

隨著抖音、快手等內容平台的崛起，興趣電商、算法推薦等新玩法，也讓傳統電商模式退居二線。

AAC（年活躍買家數）、DAU（日活躍用戶數）不再是關注的重點，如何提高既有用戶的黏性、轉化率以及復購率，反而成為競爭的關鍵。

以用戶的興趣、需求為中心，成交額就是日活用戶上漲後的自然結果；商業化收入被排在最後面，它同樣被認為是用戶回到淘寶後水到渠成的事情。

比如今年618活動上，淘寶天貓過去為了成交總額，會主力推蘋果手機等客單價高的商品，今年則取消了相關的補貼，把錢放在了能帶來用戶活躍的商品上，比如手機殼、貼膜、充電線等價格低和能帶來復購的商品。

回歸網際網路

有人認為，這是指淘寶需要重新給用戶帶來購物的驚喜感。也有人認為，回歸網際網路意味著要更關注用戶時長和規模的增長，比如淘寶直播目前基礎體量仍然太小，不足以有網際網路效應。

但或許，回歸網際網路是希望阿里回歸電商平台的角色，擺脫「傳統零售商」的束縛。

2.組織變革： 扁平化 ， 更敏捷

業務發生改變，組織形態也要隨之調整。

過去7年，阿里做過不下於二十次組織架構調整。曆數這些調整的內容和後續情況，不難發現幾個規律：

第一，萬變不離敏捷。

阿里早前將治理機制升級為「小前台，大中台」、以網狀架構取代樹狀架構是為了敏捷，此後的「板塊治理」「多元化治理」也是為了敏捷，推進「1+6+N」組織結構、變成「快中台，強前台」，還是為了敏捷。

而在淘天的這次會議上，馬雲也為組織調整指明了 「扁平化」 的方向，要減少彙報層級，鼓勵年輕化，同時讓資深員工有更多擔當，這也是為了敏捷。

因為只有組織變敏捷，決策鏈路變短，響應變快，企業才能適應 快速變化和高度競爭的市場。

否則就會像馬雲所說「一個企業從行業標杆到死亡，半年到一年就足夠了，在網際網路行業這個速度可能會更快」。

第二，阿里每次組織調整，都與發展周期、市場環境變化同頻。

不同的發展階段，需要不同的生產關係。我們不能用現在的「分」去否定之前的「合」，而應回到當時語境中去看待當時的組織架構。

在公司開拓期，阿里需要有序孵化新業務做大基本盤，所以用履帶戰略做出了淘寶、天貓、支付寶、雲計算、菜鳥等。

2015年後，新零售、新基建成新戰略方向，阿里需要集中資源辦大事、通過資源復用減少重複建設，方便各個業務輕裝上陣快速跑起來，所以用大中台戰略推動了閒魚、菜鳥、盒馬、淘菜菜們的高速增長。

再到後來，網際網路格局落定，盈利取代規模成為企業追求的核心增長指標，適合高舉高打的大中台戰略擠壓了前線業務單元決策空間的弊端顯現，更適合推動顛覆性創新的「1＋6＋N」應運而生。

正是生產關係順應市場形勢的應時而變、因勢而新，讓阿里得以穿越周期。

就像張勇在一次分享中，說他對組織設計的總結就是：「在特定的時間點，解決縱和橫、分和合的問題」。他認為，當組織追求速度時，應該把業務變成縱向的，讓業務分開快跑，當組織需要積累和沉澱時，需要把有些東西橫過來。

第三，阿里的每次大調整，都成為了阿里跨越式發展的加速器。

2015年的大中台戰略，助推阿里市值一度站上9000億美元區間；「1＋6＋N」拆分後，阿里股價一度大漲15%。可以說，阿里的那些里程碑式成就，都是其自我改革的結果。

阿里的幾次重大組織變革

而過去十年，阿里的整體組織脈絡經歷了「集中-分散-集中-再次分散」的演變。早期強調業務突破，中期強調靈活創新，接著更多考慮防範風險，如今再次強調組織要靈活敏捷。

顯然，今天阿里要解決的問題更多，也更複雜，阿里再次進行組織變革，是希望找到新的跨越式增長點。

3.人才變革：再次換帥

張勇卸任後，將離開阿里的舞台中央，All in阿里雲。

當阿里宣布「 1+6+N」變革時，就有記者問過張勇，為什麼選擇阿里雲而非親手帶到大的電商板塊？當時，張勇的回答是：電商是已經做過並且獲得過很大成功的事，不覺得做一件嶄新的事才有更大的樂趣嗎？

早在2017年，馬雲和張勇等阿里高層就曾不止一次指出過， 阿里不是一家電商公司，而是一家大數據公司。或許，張勇選擇投身阿里雲的個人規劃，與阿里對於未來的整體戰略並未相悖。

6月20日，張勇與蔡崇信、吳泳銘正式啟動交接。

而張勇卸下的擔子，被兩位阿里「老人」撿了起來。

公開信透露，蔡崇信和吳泳銘分別接任集團董事長和CEO，一位是「全球化經驗和對宏觀環境的洞察，能有力支撐阿里國際化的進一步推進」；而另一位是「有著深厚的技術背景，曾擔任過 B2B、淘寶、支付寶等多個重要業務的首席技術官。」

為何是蔡崇信和吳泳銘？

主要是「1+6+n」改革後，阿里巴巴集團轉型為控股集團，主要干三件事： 一是支撐協調各業務集團發展，二是成為新技術的發現者和推動者，三是成為創新業務孵化的大本營。

阿里旗下的「6+n」業務賽道複雜、發展階段不一，相互之間還有協同合作關係，控股集團的決策者必須全面、充分了解才能開展工作。

於是，蔡崇信這個被稱為「馬雲背後的男人」，接任了阿里巴巴控股集團董事會主席。

蔡崇信是個什麼樣的人？通過下面兩個故事，你可能更了解：

放棄580萬年薪，加入阿里拿500元月薪

蔡崇信在加入阿里之前，曾是瑞典AB投資集團亞洲部副總裁，年薪70萬美元，根據當時的匯率，約合人民幣580萬元。

1999年5月，蔡崇信以投資經理的身份與馬雲第一次見面。去之前，他的台灣朋友說「馬雲這個人有點瘋狂」，結果他去了之後，發現馬雲還沒有成立自己的公司，而且只有一個上線剛剛幾個月的網站，就是阿里巴巴。

當時他倆先是在西湖上划船，聊了很久。後來蔡崇信去了湖畔花園，見到了馬雲的創業團隊。

一個月後，在馬雲並沒有邀請他的情況下，蔡崇信毛遂自薦，提出要辭職跟著他們一起干。馬雲大吃一驚，說他那裡只能開500元人民幣/月的工資，勸蔡崇信別衝動，再考慮考慮。

蔡妻吳明華在蔡崇信說出辭職跳槽的想法後，她覺得老公「瘋了」。但吳明華沒有斷然反對，她跟著去了趟杭州，面聊後也覺得馬雲靠譜，最終支持了老公的決定。就這樣，蔡崇信放棄580萬的年薪，於當年10月1日正式加入阿里，成為創始CFO，月薪：500元。

給阿里雪中送炭，帶隊創造紐交所史上最大IPO

蔡崇信剛加入時，馬雲團隊甚至還沒來得及註冊公司，大家東拼西湊的50萬元創業資金也已經吃緊。蔡崇信給大家講解什麼是股份，什麼是股東權益，引進投資後股權怎麼稀釋，大家簽字畫押後正式成立了公司。

當時，馬雲一開始在融資路演時連連碰壁，被37家投資機構拒絕。後來，通過蔡崇信一名高盛老朋友的引薦，1999年10月，阿里巴巴引入第一輪500萬美元風投。這筆錢正好幫助阿里度過了創業初期的寒冬。

從1999年到2013年，蔡崇信在阿里擔任了14年的CFO，並在2013年後轉任董事會執行副主席。他通過管好錢袋子，確保阿里渡過了網際網路寒冬等歷次磨難，並在淘寶、支付寶、阿里雲等新業務的不斷孵化中迅速壯大。阿里巴巴2007年在港交所上市，2014年在紐交所上市——創下紐交所史上最大IPO，兩次帶隊的都是蔡崇信。

而未來與蔡崇信搭班子的是CEO吳泳銘，很多人對這個名字感到陌生，但其實在阿里內部，吳泳銘被稱之為「秘密武器」。

首先，吳泳銘是阿里第一代創業團隊領導者之一。

1996年，剛從浙江工業大學畢業的吳泳銘為中國黃頁提供技術支持。1997年，吳泳銘跟隨馬雲前往北京，為對外經貿部做網站。1999年，他又追隨馬雲回到杭州創立阿里巴巴。作為合伙人級的技術大神，淘寶和支付寶背後的技術負責人都是他。

可以說，很早就追隨馬雲創業的吳泳銘，是阿里第一代創業團隊的核心成員，是阿里最懂技術（技術驅動創新）的合伙人之一。

其次，吳泳銘是阿里內部創業家。2007年，吳泳銘負責阿里媽媽創業團隊的管理，他成功將阿里媽媽做大做強，並與淘寶合併。這讓吳泳銘從一名技術大神，變成了一名能將一個業務做大的內部創業家。

第三，吳泳銘還是一名投資家。

2015年，吳泳銘拉上王琦等人，創立了元璟資本。元璟資本很活躍，先後投資了陌陌、理想汽車、塗鴉智能等優秀公司。這種自己親自跳下水去做一個VC基金的玩法，讓吳泳銘對全球創新的趨勢、方向更了解，幫助阿里巴巴控股集團做創投、孵化，更有一線手感。

或許正是基於上述理由，阿里官方表示，「蔡崇信和吳泳銘具備與之相應的眼界、經驗、影響力、號召力，是承擔上述責任的最佳選擇」。

可以預見，阿里集團未來的目標之一，是利用投資、併購和孵化，培育更多創新業務。

三、總結

從創立至今，阿里就習慣調整組織，驅動業務變化，從而適應市場變化。

而敢於自我革新的企業，往往都具備：

第一，具有增長型的思維慣性。無論是亞馬遜、華為、阿里巴巴還是騰訊，它們最大的特點是不斷地去做突破和創新。

第二，自驅動變革文化。很多時候其實都是需要肯定自己的成功，但是我們今天遇到一個很重要的要求就是要批判自己的成功，不斷地去做變更。

第三，回歸到市場的邏輯。

第四，管理不確定性。

所以，我們可以看到：那些永遠保有危機意識，有足夠勇氣跳出窘境的企業，就永遠不會過時。

就像張勇說的，要成為一家活102年的好公司，要堅持讓天下沒有難做的生意，就必須始終自我驅動，必須具備自我變革的勇氣，必須堅持走在自我變革的路上。未來屬於更堅定、更敏捷、更擁抱未來的人!

參考資料：

1.《晚點獨家丨馬雲的非公開會議，淘寶天貓未來的三個方向》，晚點LatePost；

2.《CEO張勇「下崗」，蔡崇信、吳泳銘上位，阿里變身超級孵化器》，藍鯊消費；

3.《阿里的「里」：敢於自我變革的魄力與底氣》，數字力場；

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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