傳統企業如何做好數字化轉型，是一個當前比較熱門的話題。作者結合自己的親身經歷，與大家探討關於數字化轉型的兩個問題，一起來看看吧。
傳統企業如何做好數字化轉型，是一個當前比較熱門的話題。作者結合自己的親身經歷，與大家探討關於數字化轉型的兩個問題，一起來看看吧。
開局一張圖：
傳統行業的數字化轉型比較熱議，恰好古牧君就身處這股洪流中，這次就通過一次親身經歷，一起跟大家討論兩個問題：
故事發生在國內保險行業，公司是典型的總部+地方分支機構的架構模式，營收主要靠保險代理人們線下人肉銷售。數字化和科技化浪潮來襲，總部將自身定位成中樞大腦，希望通過中台建設，遠程精準遙控各個地方分公司，最好能將指令下達到每個一線代理人身上，以便更好的發揮公司最大的優勢：一線執行力強。
然而尷尬來了，一線的分支機構運行了這麼多年，總部的老闆們基本不知道每個代理人每天都在幹嘛？！大家只能知道這個代理人哪天入職了，哪天賣出了幾單保險，但過程完全是線下黑盒的。
這裡要稍微介紹下：代理人們日常的工作安排，並不是像外賣小哥那樣被系統派單規劃好的，而是各顯神通全靠自覺。一周只有幾天會要求你來部門的線下門店開早會，剩下的時間你隨便～反正最後賣不出保險就沒錢，長期沒錢你自己就該走人了～
這種只看結果不看過程的方式，在市場高速野蠻增長期是沒問題的。但隨著競爭不斷加劇，降本提效、提高產能的需要迫在眉睫，對過程的管理頻繁被提上日程。
在這方面，一些機構分公司早就嘗試行動起來了。方法就是紙和筆：統一印刷標準格式的記事本，讓代理人把自己每天都做了哪些跟銷售保險相關的事情都規範、格式化的記錄下來。包括但不限於：
- 今天有沒有跟客戶約到機會，好了解下客戶的情況，順便介紹下保險？
- 約到機會後，實際有沒有跟客戶聊成？線上微信聊的？還是線下聊的？
- 聊的過程中，具體都聊了啥有價值的信息？尤其是客戶的家庭保障情況？
明眼人一看便知，上面描述的其實就是銷售轉化漏斗中的前幾步，沒有這個過程就遑論銷售結果。有了下圖這個小本本後，以小組為單位，代理人會每周由負責人督促大家填寫，然後收集上來由專人手動謄錄到Excel表格中，再一步步向上匯總上報。不過聰明如你肯定預料到了，這個方法效率低、門檻高，最後的結果就是代理人配合度低，往往很難推廣落實。
二、一起看看「常規」操作
為了解決這個問題，公司層面做了很多探索嘗試。宗旨就是：讓代理人原有的、低效率的、不透明的線下行為，儘量都線上化。
比如說，之前線下那些小本本用起來多不方便，我們直接給你開發一個小工具，你們就按時在APP上自動填寫上報就行。總部拿到數據之後也會進一步加工分析，洞察各個地區代理人的銷售行為模式差異，然後動態的調整給你們下達的銷售指標，以及配置不同的學習培訓資源。具象化的示意圖如下：
三、稍微停下來review一下
上面這種做法真的可以麼？
公布下答案：代理人們普遍會按照總部的要求，每周專門找一個時間隨便填一下，因為總部只能考核有多少人填了、填沒填完整，但填的準不準那就沒轍了～（手動攤手）
後來總部也發現了，不過不是事兒～因為代理人不認真填寫那是他們素質和態度的問題，不是我們產品設計的問題，很可能這個線下數據就是沒法收集到的，還請大老闆們體諒考慮
代理人們的素質是不是不大行？如果僅從學歷來看，確實不大行，絕大部分代理人是大專及以下；態度是不是也不端正？從實際走訪來看，確實也不怎麼積極，因為大家都是向錢看，這東西費勁又跟錢沒關係，有時候都懶得敷衍。但這裡面我們網際網路人就沒問題了麼？是時候重溫一下開局的那張微博截圖了，希望大家一起好好讀一遍
看完之後想想這麼個事兒：這麼做數字化轉型，是不是有點兒太居高臨下了？是不是有點兒太想當然了？可那麼多精明的老闆，為什麼都置若罔聞呢？難道只有咱們幾個小卒子洞悉了宇宙的奧秘？
咱們把上述疑惑稍微擱置下，繼續看看別的探索和嘗試。
四、來點兒「非常規」的操作
為什麼代理人們會無師自通的成為糊弄學高手呢？經過調研走訪，回答驚人的一致：因為這個功能對我沒卵用，只是總部收集數據的工具，而且填寫起來超級麻煩費時間！
難道這些銷售過程行為，就真的沒人關心、無法獲得了麼？不見得～在調研中古牧君發現，有相當多的資深代理人有記錄工作日誌的習慣，尤其是每次在線下跟客戶接觸後，都會記錄一下關鍵信息。比如客戶對保險的態度、目前的家庭情況、身體健康情況等等，但這些都在紙質小本或其他第三方通用場景的日程記錄APP上。前者不便於翻閱查找，後者過於通用，用起來也是有諸多不順手。那麼基於這些問題，可以依託手上現有的對話機器人形態產品，做如下功能補充：
（1）支持通過語音錄入想要記錄的事情（也可以鍵盤打字作為輔助）
（2）將語音轉文字的同時，自動化、結構化提取關鍵信息，形成便簽
（3）將便簽集成為日誌，可按天、按客戶姓名查看
（4）利用結構化提取出來的關鍵信息，將對應的每條行為映射到銷售轉化漏斗的不同環節，並在後台進行統計計算，以便查看團隊數據。
這個功能以幫助代理人記錄日常事務為切入點，順帶收集記錄了他們的銷售過程數據。在小範圍試推廣階段，平均每個代理人每天會主動使用該功能錄入2條+有價值的信息，相比之前被動的每周填寫1次，是一種質變。
同時還發現，代理人在自主使用時，並不只是機械化的記錄時間、地點、人物、動作，還會陳述性總結自己與客戶見面時收集到的客戶信息。比如家庭情況和擔憂、未來的人生規劃、目前的生活節奏等等，這些信息都是單純靠線上碎片化的行為記錄難以捕獲、拼接、整合的。
在試運營1個月後，該功能、以及其他「有想法」的創新嘗試性功能，集體被總部行政命令替換下線。因為全國要一盤棋，統一按照總部規劃團隊出具的方案，進行徹底的數字化轉型改革。
五、數字化轉型到底該怎樣？
以前古牧君也看過很多高端的諮詢報告，針對傳統行業數字化轉型做了很多高舉高打的規劃，但親身經歷之後才覺得：轉型還得靠真正能理解傳統行業的人，而非網際網路圈兒的「天外飛仙、降維打擊」。
回到文章開頭提出的兩個問題，我嘗試給出一些不太成熟的看法：
「數字化轉型僅僅是把過去線下的事務都搬到線上麼？」——肯定不是。就拿文中舉的這個例子來說，沒有什麼是比一次線下一對一談話更能了解客戶的了。線上化是幫助我們更好更全的獲取信息，但絕對不是簡單粗暴的扼殺原本信息量豐富且高價值的線下場景。有很多行業，撮合交易的重點就是靠個性化、專業化的線下服務，比如保險、房屋買賣、婚戀介紹，它們的共性就是產品的複雜性和非標準化。我們更應該琢磨如何通過科技手段，提升原有線下場景的效率，而非一味的幹掉它們。
「阻礙傳統行業公司數字化轉型的關鍵到底是什麼？」——我覺得這取決於如何看待數字化轉型。本文我們99%篇幅討論的數字化轉型，都只是從技術角度在探討。但遙想一下當年阿里推數據中台的時候，好像還提過中台不僅是一種技術創新，更是一次組織變革和企業文化改觀吧？
是強迫一線代理人上報數據？還是提供一個工具、在幫助他們解決問題的同時順帶收集數據？
是強調總部的中樞定位，一切決策都必須自上而下的發自總部？還是適當的下方權利和責任，激活機構分公司的創新力，改善信息的流動方向？
這方面並不是沒有成功經驗可供參考，中國長期以來中央與地方的關係，如何在轉型中既不會放權太大導致混亂、又不會收權太緊導致閉塞，就是很好的作業。就看企業們願不願意「抄作業」了。
本文由 @古牧君 原創發布於人人都是產品經理。未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議。