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在企业经营管理的过程中，我们会有各种各样的痛点出现。每每遇到这些管理痛点的时候，总会让管理者无可奈何。
我们以为的痛点是我们所面临的问题，但实际上我们容易被这些问题的表象所迷惑，从而采用了并不能解决实际问题的办法。
最后的结局，自然是痛点依然在，问题不断发生。
经过多年跟企业打交道的经验，我发现了一个关键性的问题，那就是：无论大公司还是小公司，都有一些比较共同的管理痛点。
之所以这些痛点一直都存在，核心原因还是没能发现痛点现象背后的本质问题出在哪里？
痛点一：企业永远都面临着缺人的现象
很多年前我就听过这么一句话：人才，是企业的发展根本。
对于人才的渴望，相信做过企业管理的人都会深有体会。很多管理者都会愁一个事情，怎么招到更多优秀的人才？
而现实却是，很多求职者感叹找不到工作，而很多企业也感叹，招不到人。
“缺人”其实是一个伪命题。真正企业缺的并不是“人”，而是“能人”。
不论是初创期的小企业，还是发展中的企业，甚至是规划期的大企业，都面临着“能人稀少”的问题。
但是，“优秀”的人才本就稀缺，各大企业都想要招到人才，自然就会感到“人才饥荒”的现象。
那么，对于“缺人才”这个痛点现象背后的真相到底是什么呢？
痛点真相：“能人依赖”
很多人都在说，招不到人是因为“薪酬机制”的问题，或者说是企业缺少这样的机制。但其实在我熟悉的所有大小企业里，这样的机制并不缺少。
甚至还有很多非常具有诱惑力的薪酬分配机制出现。但他们依然觉得“人才稀缺”。
因此我判断，这样的痛点现象并非是“机制”上的问题（当然，如果没有机制肯定也是有问题的），而是企业在运营设计上或者管理系统上不健全，需要依赖“能人”做执行所导致的。
举个例子，要是我们把一位“销售冠军”的成功方法，设计或者总结成一套人人皆可执行的方法论。那么我们其实依赖的就是一种“制度”，而并非个人。
“让普通人做出不普通的结果”，这才是一个企业解决“人才稀缺”痛点的根本路径。
痛点二：企业一直都面临同行“价格战”的问题
“打价格战”的现象可谓是不分行业、不分企业大小，无处不在无处不有。
几乎所有企业负责人都很清楚一个问题：打价格战是两败俱伤的结局。
但依然逃离不了价格战的波及，即便是自己非常不情愿，但被同行的“价格战”轰炸之下，也不得不退而求其次来参与其中。
我认识的众多企业中，每个老板提到“价格战”问题，都是不认同的，但实际上自己又必须参与。今天促销，明天甩卖的。
像这种“伤敌一千自损八百”的行为，几乎成为了所有企业面临的头痛问题。不参加吧？自己的市场份额越来越小。参与吧？企业的利润空间下降，甚至赔钱。
之所以会如此被动，根本原因到底是什么呢？
痛点真相：“差异化不明显”
所谓差异化的背后，就是产品同质化现象。
试想一下，两个同样知名度的品牌、功能相似、包装设计相仿的产品，除了价格上有所区别外，还能有什么可竞争的？
所以，我们最终要解决“价格战”的核心，是创造“差异化”。
有一种理论，说是让客户体验到产品的“价值”，才能真正逃离价格战的怪圈。
但所谓的“价值”又很微妙，你认为的价值可能在很多客户眼中并不是真正的价值，因为我们忽略了一个重要的问题：客户是多样化的。
因此，我们在“差异化”价值创造的时候，更需要思考的是如何“独特”起来？
比如，同样是饮品行业，有些品牌就能够找到自己的“独特”价值。像某凉茶，就主打的是“怕上火”；像好几个核桃，就主打的是“用脑”。
“差异化”不一定就是产品不同，完全可以从概念上找到自己“独特”的点。
痛点三：企业明明制定了目标，但总是不容易完成
几乎所有企业都会在年底制定来年的任务目标。无论是根据往年的数据情况，还是根据自身的发展状况，他们总是希望把目标设定得更高。
因为很多企业都相信一个理论：把目标设定得越高，最后总能完成得更好。
而实际上，这种所谓的“目标”设定，顶多算是一种“销量梦想”。
超过七成的企业所设定的目标，都是“凭经验”来设计的。那么这时候往往实现目标需要依赖三种驱动。
第一，依赖行情的驱动。
也就是说，如果运气好来年的整个市场行情不错，那么这个目标可能就实现了。
第二，依赖老板的驱动。
差不多中小企业都有一种现象，那就是老板的个人资源占了企业总业绩的大部分比例。要是来年老板“努力”一点，那么目标可能就实现了。
第三，依赖资源的驱动。
随着政策越来越透明，信息越来越透明，资源的驱动力自然也就开始逐步下降。目标如果依赖资源的驱动，那么只会越来越难完成。
那么目标完不成的背后真相到底是什么呢？
痛点真相：“拍脑袋制定目标，拍胸脯说完成，拍大腿说明年再来”
目标之所以完不成，核心其实是“目标”脱离了“掌控”。无论是行情驱动、老板驱动还是资源驱动，最终都是“被动”的去完成目标。
当一个企业管理者对于目标失去掌控之后，那么是否能够完成目标基本上都是在“赌运气”。
所以，如果想要制定一套自己能够完成的目标，就需要通过四个维度的交叉设定，才能实现目标的真正掌控。
根据很多企业的实际测试效果，这种“四维”的交叉目标设定方式，偏差可控度在5%左右。
这四个维度分别是：产品、客户、渠道（团队）、时间。
大部分企业都只用了“时间”的维度，比如第一季度完成多少，第二季度完成多少这样。
产品：就是要把自家的产品按照“促销型”、“利润型”、“常规型”和“高端型”进行分类后，分别制定对应产品的目标。
客户：就是按照“新客户”、“老客户”和“大客户”的分类后，分别执行对应客户群体的目标。
渠道（团队）：就是根据不同资源、能力等条件的团队，设定不同的目标指标。
时间：就是根据所在行业的淡旺季时间来进行不同目标设定。
四个维度的目标设计，除了单独的维度设计以外，还需要进行交叉设计。
当你通过这种“思维交叉法”来进行目标设定后，你就会很清楚的得到一个工作的公式：“哪个时间段，谁来通过什么方式给谁销售什么产品获得多少销量”。
只有通过这样的目标设定法得到的“答案”，才是你可控的，能完成的，具有实际意义的目标。
本篇就先跟大家梳理以上三个痛点，敬请期待下一期痛点分析。
当然，要解决这些问题，还需要更细化完善的机制、流程和系统战略等东西作为支撑。
如果大家对于这些痛点深有体会，想要获得更多解决的细化办法。可以加入到我们【效率型组织商学院】圈子中来，一起学习如何解决这些痛点。