文 | 清都
来源 | 新10亿商业参考
（ID：xsy-shangyecankao）
当下所有企业对时局都有一个几乎一致的判断，那就是我们身处一个无法预知的乌卡时代。在这个时代，企业的经营将摒弃所有不可见的部分，重新回归企业价值本身。
日本战略咨询之父大前研一对此曾表示：一家企业的能力反映在“对看不见的未来的风险对冲”和“对看得见的未来的布局”。
一帆风顺的企业是这样，谷底爬升的企业更是这样。
4月29日，苏宁易购发布2021年年报和2022年一季报。财报显示，2021年苏宁易购实现营业收入1389.04亿元，公司当年11月、12月均实现了单月EBITDA盈利；2022年一季度EBITDA（税息折旧及摊销前利润）为2.6亿，实现季度转正，3月单月实现家电3C核心业务盈利。
这是一次至关重要的节点，苏宁易购实现了单季度EBITDA为正的目标。
目前看，企业最核心的价值就是用户对企业的感知。因此，如何通过战略的定位和选择，强化自身价值主张被用户感知的能力，是企业在决策中真正应该做到的事情。
01
问题调整，聚焦主业
2021年，苏宁易购遭遇了前所未有的挑战。
财报显示，2021年第三季度是苏宁易购三十年发展历程中最艰难的时期。其2021年第三季度实现营业收入219.68亿元，同比下降64.82%。
问题出现之后，苏宁易购进行了一系列的调整。去年7月，由江苏国资与阿里巴巴、海尔、美的、TCL、小米等设立的基金持有苏宁易购16.96%的股份，总额88.27亿元。苏宁易购开始转型，把之前很多不合适的投资收缩回来，聚焦主业。
财报显示，四季度商品销售规模环比提升24.39%，其中利润贡献权重最大的家电3C门店可比门店销售收入环比增长21.91%。
同时，公司11月、12月均实现了单月EBITDA盈利。2022年一季度EBITDA2.6亿，实现季度转正，3月单月实现家电3C核心业务盈利，一季度公司经营性现金净流入12.96亿元，并获得增量授信10.5亿元，有效补充了流动性，保障了经营的持续稳定。
可以看出，家电是苏宁易购的主业，依然拥有很强的品牌认知和市场份额，供应链和服务优势仍然在，且核心业务零售云增长势头强劲。
02
零售依然有未来
陈春花教授在《经营的本质》一书中曾指出，企业需要的是战略思维，而不是竞争思维。
在陈春花看来，战略思维的核心是解决企业目标带来的选择问题，企业领导者拥有战略思维就可以拥有和客户一起的能力和习惯，形成以客户的立场展开选择的思维方式。唯有这样才有机会摆脱竞争，进入有效发展状态。
苏宁易购从绝境复苏逐渐爬出低谷的过程，也恰恰说明了这一点。
在苏宁易购复苏的过程中，整个管理团队对苏宁易购的经营和战略选择做过思考。他们发现消费者对于苏宁易购未来的发展其实早就有预期，这源于消费者对其的认知。毕竟很长一段时间，苏宁易购都是以家电作为核心产品，消费者概念中苏宁易购就是跟生活跟家用电器相关。
另外，零售行业目前看依然处于朝阳产业。从商务部的数据来看，2019年中国社会消费品零售总额达41.2万亿元，同比增长8%。经历两年疫情的影响，根据国家统计局发布信息，2021年社会消费品零售总额达44.08万亿元，比上年增长12.5%。
而2022年一季度，我国社会消费品零售总额10.9万亿元，同比增长3.3%；最终消费支出对经济增长贡献率达到69.4%，仍然是中国经济增长的第一拉动力。
其实，随着消费升级，高端、智能化家电需求提升，在零售行业处于朝阳产业的背景下，家电市场空间依然广阔。
因此，整个管理团队对战略定位做了调整，将苏宁易购定位于一家为用户提供家庭场景解决方案的零售服务商，基于用户家庭场景需求，构建细分场景运营能力、商品搭配组合能力、物流安装履约能力，从“买家电到苏宁”升级为“定制家庭场景到苏宁”，打造差异化优势。
作为零售服务商，苏宁易购的服务能力既面向C端用户，为不同偏好的用户提供最符合需求、最具性价比的产品；也面向上游的品牌企业，打造更专业的品牌塑造提升能力和新产品的高效推广能力，提升经营效益。在家电家装一体化趋势下，苏宁易购还将面向大量中小型家电零售企业提供涵盖商品供应链、零售运营、履约服务的一揽子服务产品，延展零售云的赛道和内涵。
根据公告，苏宁易购2022年将加快新型店面模型升级，7-8月推出“一号店”模型，试点后逐步推广，实现全国性的店面升级目标。苏宁易购也将在电商业务中完善用户全渠道体验服务，在知识内容、设计参与、场景体验、交易达成、履约服务等环节实现线上线下融合互补，进一步形成苏宁易购的独有心智。
苏宁易购表示，将全面突破大规模定制采购模式，实现业务规模和收入占比的大幅提升，2022年将率先在家电进行突破，全渠道定制采购目标占比15%-20%。
03
做回归价值的企业
聚焦主业，苏宁易购就必须进行投资和经营上的调整。
首先，苏宁易购加大跟银行之间的联系，通过金融市场解决流动性稀缺的问题。根据财报数据，苏宁易购一季度经营性现金净流入12.96亿元，并获得增量授信10.5亿元，有效补充流动性，保障经营的持续稳定。
此前报道显示，3月8日苏宁易购发布公告称，分别向南京银行、法国巴黎银行(BNP PARIBAS)出售苏宁消费金融36%和3%的股权，交易金额约为3.69亿元。对于苏宁易购而言，此次出售苏宁消金股份系进一步减负，盘活资产，让公司流动性继续得到补充，从而聚焦零售主业。
其次，苏宁易购控制成本，降低经营费用，让自己盈利的时间来的早一些，也让所有的资本出资方看到企业恢复正常的希望。
根据财报数据，苏宁易购不断推进降本、提效、增收工作，大力度推进业务和组织的调整和优化；通过激励体系与内部赋能体系建设提升组织效率和团队产出效率；加快亏损门店的调整及门店降租转租招商等开源节流工作。
这些努力最终体现在数字上，财报显示，苏宁易购2021年全年总费用水平较2020年下降14.35%，四季度费用更是环比下降30.73%。
再次，在人才和管理方面，为匹配业务经营调整，2022年苏宁易购将加强组织自驱力建设，完善责权利匹配，强化激励体系建设，进一步对区域终端放权授权，提升战区化组织的灵活性。
同时，苏宁易购也将加强1200工程及人才梯队建设，大胆提拔任用优秀年轻干部，对于重点专业性岗位引入更资深的中高层，持续完善公司的能力结构与专业结构，支持战略的有效落地。
这些数据和举措能看出，苏宁易购目前面临的问题都在有序得到解决，而且政府、品牌商都和苏宁易购站在一起。
苏宁易购以前出现的问题，核心就是把竞争看作战略制定的前提，想方设法想在市场竞争中获得优势。实际上，苏宁易购战略选择的前提应该是基于顾客价值的创造，基于对未来的判断和对变化的认知和准备。
陈春花教授的经营管理理论认为，对于企业而言，“如何更好地满足顾客需求”是所有问题的根本与核心。其中满足客户的需求，即意味着为客户创造价值，而这也是企业应该长期奉行的准则。
知名管理学家德鲁克也认为，企业只有一个定义，那就是创造顾客。而在数字化时代，企业只有一个定义，那就是创造顾客价值。
从2021年财报后几个月，尤其是改变了管理团队之后的变化来看，了解顾客都需要什么、弄清楚自身企业价值核心所在的苏宁易购，已经迎来发展的机遇。
而一季度EBITDA继续为正，3月单月实现家电3C核心业务盈利的信息显示，解决了遗留问题同时选择正确战略道路的苏宁易购，在奠定发展的基石之后，只会越来越好。