本報記者 李昱丞
近日，《證券日報》記者從萬科獲悉，公司進一步加強了開發經營業務的組織集約化建設，公司的開發經營本部進一步下沉業務前線，直接負責產品的管理和重大項目的操盤。對應的，萬科原七大區域精簡為五大區域，區域定位為開發經營本部派駐的「前方指揮部」，只設置與項目直接相關的業務職能，不再設置後台保障類職能。
據悉，萬科的開發經營本部於2021年下半年成立，有萬科「地產總部」之稱，設立之初的主要目的是為了加強公司業務的一盤棋建設，全面提升開發業務的聯合作戰優勢。此次組織架構調整過後，開發經營本部直接參與重大項目操盤，進一步加強了對業務前線的掌控能力。
隨著房地產市場進入新的發展階段，多家房企相繼對組織架構進行了調整，以適應新時期行業變化。據不完全統計，2024年以來，包括華潤置地、招商蛇口、中國海外發展、龍湖集團、綠城中國、金地集團、美的置業、中交地產等在內的多家房企均實施了不同程度的組織架構調整。從一眾房企的動作看，精簡區域、加強扁平化管理是其調整組織架構中的兩大主要思路。
例如，招商蛇口今年由原有七大區域調整為五大區域；華潤置地年內原有7個大區重組為5個大區，原有28個地區公司重組為20個地區公司，大區總經理主要承擔業務督導的職責，片區直接向總部彙報，由此前的三級管控，變成「強總部、強片區、弱大區」的啞鈴型模式。
工信部中小企業服務專家謝良鴻在接受《證券日報》記者採訪時表示，房企精簡區域主要是為了減少管理層級，聚焦重點區域深耕城市，以此來提升管理效率。
中國礦業大學（北京）管理學院碩士生企業導師支培元向《證券日報》記者表示，精簡區域配置的本質在於重塑組織層級，通過消除不必要的行政冗餘，達到降低運營成本的目的。更為重要的是，這一變革顯著縮短了決策到執行的時間間隔，提高了企業對市場脈搏的感知精度。
另據了解，在調整過程中，房企大多傾向於將最優勢的資源和力量聚焦於最賺錢的區域，提升區域集中度。財報顯示，萬科此次保留的華東區域（上海區域）、南方區域、北京區域、西南區域、華中區域，2024年上半年銷售金額占公司整體銷售金額的比重分別為35.2%、23.5%、12.7%、8%和8.5%；降級的東北區域和西北區域今年上半年銷售金額占比分別為5.1%、6%。
華潤置地取消或併入其他大區的華中大區、東北大區，2023年上半年簽約額占公司整體銷售金額的比重分別為8.8%、4.6%，是原有7個大區中簽約額占比最低的2個。
在支培元看來，房企提升區域集中度的戰略方向，意在聚焦資源分配，深耕核心市場，「此舉通過集中力量到重要區域，可以強化企業在當地的品牌影響力與市場份額，在實現深度市場滲透的同時，還可以優化企業資產利用率，促進經濟效益的最大化。」