茵曼老闆躺平：曾經想當第一，現在我只想活著

在這種情況下，618來了。

客觀環境擺在那裡：疫情持續的時間太長，大家的收入多少都受到些影響，消費者的信心和能力都在下降。就算消費，也都是集中在剛性需求上，柴米油鹽這一類，非剛性的就不太想買了，畢竟出門的機會少，社交的場合和需求也少，可以把衣櫃里的衣服先翻出來慢慢穿。

平台為了刺激消費，拿出了史上最大力度的促銷方案。比如天貓發的平台券支持跨店滿300減50，雙11力度都沒這麼大。但到了品牌這裡，平台在反壟斷之後沒以前那麼拼了，投入都在收縮，你會看到從去年雙11到今年618，不管是天貓、京東還是唯品會，基本上看不到他們做大量的廣告投放，那給品牌的補貼也不如以前，促銷的成本其實都是我們自己承擔，這意味著參加大促的利潤會進一步壓縮。

現在服裝行業還有一個「癌症」，各大平台的退貨率都非常高，有些平台退款和退貨的比重干到了60%，也就是說，賣100件衣服只有40件能收到錢。這和跨店滿減有一定的關係，消費者為了湊單，可能隨便買一件衣服之後再退掉，可能跟你品牌的質量、版型都沒關係。今年茵曼整體的GMV雖然同比去年漲了30%，但考慮到退貨和退款，最後只能剩下幾個點。

這些疊加在一起，就讓人有了躺平的想法。但臨到618，我就覺得不能再躺平了，不能浪費每一次危機。不過有一點算「躺平」，我和我們的運營團隊說，不搞那麼多營銷玩法了，所有優惠折扣要簡簡單單，每一件衣服直降多少錢，一看就懂。

方建華在自己的公眾號發文，表示茵曼在這個618要「躺平」。圖 / 微信公眾號截圖

前幾年一到大促，就有一大堆的公式，蓋樓、拉人、積分兌換，大家都跟風去做，茵曼也做過，但至少我從普通消費者的角度，是看不懂的，算不明白。今年消費這麼疲軟，你再這樣搞，更是勸退消費者。

現在618結束了。今年的競爭並不激烈，說白了，這兩年很多商家都挺難的，很多品牌可能都已經支撐不下去了，我們線上還保持了增長，這和我的預期差不多。但線下的確實比我想像的要糟糕，庫存壓力在增大。茵曼春夏貨品的售罄率，不到60%，一些春季新品只能壓到秋天去賣，滯銷的衣服也要找一些網上的達人幫我們賣掉。

去年雙11，大家都看到了李佳琦一晚上賣了106個億，但這不能代表整個電商行業的繁榮，因為原來在品牌和平台自己直播間的銷量轉嫁到李佳琦身上去了，你只是看到了頭部主播的銷量是多大多大，但他們並沒有把整個盤子做大，只是把盤子裡的資源重新分布了一下。

到了今年618，平台也沒有過去那麼強調GMV了，尤其是天貓，什麼銷售數據都沒曬，排名也沒了。這也是我最期望看到的變化。平台過去比拼GMV，那是江湖地位的象徵，但你要知道，最後比拼的還是用戶評價、體驗、客單價和回頭率，這樣才會讓電商越來越健康，而不是盲目地沖銷售額，最後可能什麼都沒得到。

事實上能感覺到，消費者對大促的依賴越來越弱了。我自己從來不在618或者雙11買東西，物流壓力那麼大，我喜歡平時買。今年疫情影響，物流不暢，一些需求就在線下解決了，我在網上只買了一件襯衫和一套切菜神器。消費者理性了，平台也跟著變得理性了，比如現在大促晚上8點就開始，以前總是要讓人熬到12點以後搶貨。我覺得這也是一個好的現象。

我們作為商家，還是希望不要讓大促成為常態化的銷售，不要在大促之前賣不動，都擠在大促出貨，日銷還是要穩定，這樣才能代表一個品牌的真實水準。我覺得大促的效應，可能一年會比一年弱，是持續衰減的，這是我個人的判斷。當然，我們也是寄居在平台上發展，還是要跟著平台的節奏來，否則你就沒飯吃了。

方建華曬出自己今年網購的兩件東西。圖 / 微信公眾號@茵曼老方

從野蠻生長到痛苦轉型

茵曼算是吃到了網際網路平台紅利，從2008年創建，最早就是做網絡零售服裝品牌。2010年我們第一次做雙11沒有經驗，系統崩了，超賣了過萬單，當時顧客只要群起投訴，茵曼旗艦店分分鐘被扣分、關店。那時打出來的折扣是全場5折，商家的毛利也很低，大家鼓足了勁，只想衝擊GMV，我們也不例外。

2013年雙11，茵曼一天賣了1.2個億，拿了那年的女裝銷售冠軍，一戰成名。但是我們備貨備了4億多，現金流的壓力非常大。打第一名是要付出代價的，當時很多人還不知道這個牌子，只看到那個數字和冠軍，但其實我們是犧牲了盈利的。

2013年，茵曼雙十一活動現場。圖 / 茵曼官方網站截圖

我沒覺得那是茵曼的高光時刻。當你取得成績的時候，有成就感是好的，但是你不要過度興奮，因為後面的挑戰馬上就要來了。事實上，在那之後平台流量的紅利就摸到了天花板，我們不得不往線下發展。

早在2011年，茵曼就在線下開過20家店，沒什麼人知道。開了一年之後，我們又悄悄地把這些店關掉了。到了2015年，我們捲土重來，所有人都不看好。當時一位同行創始人還和我打賭，說線下肯定做不起來，但我當時就堅持認為，品牌一定要走線下，不走線下就是早死和晚死的問題。

我們轉型線下這條路，一開始走得很艱難，線上和線下完全是兩個體系。

線上沒有空間的概念，一個店鋪里可以放1萬件款式的衣服，但到了線下，你店鋪的面積、位置決定了你的租金，你的貨品消費者可以試得到、摸得著，它有陳列的講究。所以說，線下更注重系列和搭配，以及視覺上的形象包裝，而線上更注重一件單品能不能成為爆款。

我們這些品牌在線上的優勢就是性價比，很多傳統品牌、國際大牌都還沒進入電商市場，不像現在都來了。那我們剛做線下時也用了線上那套東西，但很快就發現我們賣的衣服件數比線下傳統女裝品牌多，但是銷售額拼不過人家，客單價和連帶力對比下來也差太遠了，消費者到我們這裡來，可能一個人買兩件，到別人那裡買4件，薄利多銷的路子走不通。

所以後來我們還是得走品牌化的路，把茵曼從一個網絡原創品牌轉型為棉麻女裝品牌，主打穿著的舒適度。我倒沒有覺得說Zara和HM這些快時尚對我們衝擊很大，茵曼一直走的是棉麻文藝風，我們未來就是想做到這個風格的天花板，而不是要做一個Zara，也不是要做一個優衣庫，定位都是不一樣的。

茵曼定位主打棉麻文藝風。圖 / 茵曼官方宣傳照

我們團隊曾經也跟我提過，希望能做N個風格、N個系列，最後都被我否決了。我不是不允許試錯，有時候也會讓他們嘗試一兩個系列，等到碰得頭破血流的時候，他們就會回過頭來，對我們自己的風格更加堅定。

比如說年輕化。茵曼的定位是25到35歲的女性，但團隊的人覺得現在的消費者越來越年輕化，他們要做18到25歲的人群，我當時也讓他們試了，但做完以後，他們發現年輕的消費者對價格更加敏感，並不買帳，反而會把我們原先主要年齡的消費者弱化掉了。

因為18到25歲的人群大部分都是在大學裡面，或者剛出校門，這個年齡的未婚女青年更在乎漂亮而不是舒適，她們不那麼在乎品質，更看重某一款式。而茵曼是主打舒適棉麻，其實是在已婚已育有了小寶寶之後，才會更注重面料的舒適度，那這些是需要在線下才能更好體驗到的。所以我們線下的東西線上都賣，但是線上會更多一些款式。線下對衣服的質感要求會更高。

茵曼覆蓋不了全國所有的女性消費者。比如北方市場，到現在還是茵曼的空白。北方和南方的季節、溫度不一樣，消費者的穿衣習慣、喜好也有很大的差別。

我曾經去東北出差，當時去看了兩三家門店，貨鋪得完全不對，像襯衫這種完全不適合北方賣的貨鋪到北方去了。雖然襯衫是茵曼賣得最好的一種品類，但北方人在冬天很少穿襯衫，大多只穿一件打底衫和一件衛衣，外面再套個大羽絨服就行了，到了有暖氣的室內，直接把外套一脫。

我給自己定的KPI是每年要去線下看100家茵曼的門店。你只有自己去實際感受了，你所有的決策才不會是在辦公室里拍腦袋。

方建華在茵曼線下門店。圖 / 微信公眾號@茵曼老方

第二個就是渠道，怎麼才能去鋪更多店，我們用的模式是，不用你訂貨，是我品牌方的貨，我鋪貨給你，賣不完退回給我，這樣就減輕了加盟商庫存的壓力，打破了原來傳統的訂貨會模式，原來很多加盟商訂了一堆的貨，表面上看賺了錢，最後賺了一堆庫存，這種需要高利潤，但我們的利潤沒那麼高，對精細化管理的要求比較高，需要及時反饋各種數據，比如毛利、售罄率、轉化率。

所以我對加盟商有個要求，至少也要80後、90後，相對來講他們更適應我們這種新業態、新零售的玩法，沒有固有的思維，也更愛學習。我們會幫助加盟商去開店選址，包括一個店鋪的燈光怎麼打，動線、陳列怎麼擺放，都有很多講究，要保證品牌只有一個風格。

從線上到線下的轉型真的很痛苦，但你總得走出新路。我不太喜歡「內卷」這個詞，任何時候都有機會，任何時候都卷，哪個時代不捲呢？只是到最後會看，你是被人家捲走了，還是你卷得別人走了，看誰在裸泳，誰還在沙灘上。事實上，和茵曼在同一個時期野蠻生長起來的「淘品牌」，如今90%以上都死掉了，如果只是做風口上的豬躺著吃紅利，那遲早有一天會掉下來。

活得久比做第一重要

2020年初爆發的疫情，是全人類的一次難關。我們每個人的生活、工作、精神心態和企業經營方式，都在發生變化。具體到服裝這個行業，整個供應鏈都受到了不小的壓力。

從今年開始，原材料棉花、羽絨的價格都水漲船高。比如棉花，一下子漲了20%。另外作為一個勞動密集型行業，勞動力的成本每年也以10%的速度在提升，可用的工人越來越少。這種時候，企業的效率至關重要。不想把壓力用漲價的形式轉移到消費者身上，你就要做一些精細化管理，來應對成本的上升。

從國際到國內，疫情、戰爭、貿易衝突，太多不確定因素可能會影響到企業生存了。越是這種時候，作為經營者越要思考自己該做什麼，不該做什麼。

在疫情下守好現金流是最重要的，最起碼帳上的錢要能夠發得起所有員工半年到一年的工資，半年是最低要求。不能夠馬上產生銷售額的投入，要馬上砍掉。比如，我們之前做了非常多無效的銷售渠道，長時間只有投入少有產出，我們就要及時砍掉，把精力聚焦到主要的渠道上去。

茵曼於2018年舉行十周年慶典。圖 / 網絡

茵曼現在的銷售額，按線上和線下分，大概是六成比四成，如果沒有疫情，現在應該能做到五五開。線上的渠道裡面，天貓淘寶的份額占了30%，抖音20%，這是我們最主要發力的渠道，其中抖音的增長勢頭更兇猛一些。大家都意識到這是一個流量很大的地方，潛在的消費者也聚集在這裡，但它的生態相對天貓來說也不穩定。

抖音如今的電商生態，有些野蠻生長的意思。它是按每秒鐘來計算你的流量轉化的，肯定每個商家都想搶流量。但我們觀察下來，內容和直播要高度地實現人、貨、場匹配並不容易，商家在裡面能夠賺錢的不是太多，還都以投入為主，有可能你投放了流量也起不來，但有些內容很好的達人，不投流也能做得很好，你就得去學習。

我很早之前說過，「你不懂的最終會毀滅你」。你為什麼吃虧？就是你不懂，所以要不斷學習。但同時，也要清楚自己的邊界，有所為，有所不為。我給自己的定位是一生只做好一件事就夠了，所以說我只做服裝，並且只做女裝，其他什麼都不會。大學從服裝設計專業畢業後，我一直做女裝。

我們也準備過男裝，但是最後都放棄了。當時團隊做了一些版式，我看完全不行，面料、版型、工藝都達不到我的要求，也不好看。我覺得憑藉我的認知，和目前團隊的基因，都做不了這塊。

女裝和男裝的供應鏈體系、版型完全不一樣，它是一個分工非常專業化的品類。我基本上沒有看到男裝做得好、女裝也做得好的企業，在全球幾乎都沒有這種案例。比如優衣庫的特色是做基礎款，沒有偏向哪個性別，它可以童裝、男裝、女裝都做，也沒有年齡的區分，因為它做的都是基礎款。

再比如我們沒有跟薇婭或者李佳琦合作過，大主播完全靠價格驅動購買，很多商家自己的旗艦店可能都不打折，但是到了大主播那裡，可能就要壓價，主播會要求拿到的價格比旗艦店低，這樣的話本來是你品牌的用戶，可能直接到他們的直播間了。他信任的是大主播，而不是信任品牌。

每個品牌在每一個發展階段可能有不同的想法和定位。如果你是一個新興品牌，靠李佳琦、薇婭播一場，一下子打開了知名度，肯定是有幫助的。但如果你是一個很知名的牌子，降價就是殺雞取卵，對整個品牌反而是一個傷害。

回顧做茵曼的這十幾年，我後悔的事情多了去了。原來我們做了一大堆的品牌，10多個，後來都把它砍掉了，覺得駕馭不了，前後交了幾個億的學費。

被砍掉的品牌，肯定都是我的問題。團隊的精力不夠，我的精力不夠。我們缺的不是資本，缺的還是能力，團隊的能力、組織的能力。現在我們集團大概近千名員工，專心做好現有的品牌就行了。

之前兩次衝擊IPO都擱置了，事實上現在還在積極備案，未來還有上市的打算。但這個進程不是我能主導的，我只有把公司經營好，外部的環境，我們都把控不了。

2015年，我們喊出了「千城萬店」的口號，用5年時間在1000座城市開10000家茵曼的門店。事實上沒有想像得那麼快，到現在全國只有500多家店。後來我們的想法變了，慢慢來，開100家就把100家做好。

今年這麼難，茵曼還是要去線下開100家門店，公司拿出1500萬現金補貼進去。為什麼？因為這種時候大家都躺平，也的確有很多品牌關閉線下店鋪，很多購物中心撐不下去了，只能降低租金。我覺得這是一個很好的機會，以前憑藉我們的品牌影響力，可能根本進不去某些城市繁華地段的購物中心，或者拿不到最好的鋪位，但這個時候是有可能的。

還是那個觀點，不浪費每一場危機。前一段時間受到各種限制，什麼都做不了，但現在情況好起來之後就不能再躺平了，不能再等待了，還是得主動出擊。

茵曼線下門店。圖 / 茵曼官方網站

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文章為每日人物原創

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