作者丨程英奇（冰泉牙膏创始人）
2023年对于所有的日化经销商来说，都是极其重要的一年，站在发展的十字路口，面临着新的抉择和挑战。
从几十年日化行业发展历史来看，无论是品牌还是经销商，其实都是在周期中适应成长，在周期中穿越突破，也许还有人在周期中迷失。
日化行业10年是一个坎，在这个坎面前，要么再次实现新崛起、新高峰，要么就在变革的潮流中没落和出局。
最近，有很多经销商与我沟通交流，经销商如何打赢疫情后的开局之战，实现新的崛起。我提炼出经销商创新变革的三个注意和八项能力。
所谓三个注意，就是想提醒经销商不要陷入到从众或者自我的迷宫，走出属于自己的阳光大道。
不要盲目跟风
有些经销商，总是看到别人这里好，那里好，觉得别人做电商、做直播做成了，自己也想做。其实，只有将自己的优势发挥才能够打造未来的强势。
我们不要盲目羡慕别人，要认识自己或者知道当前线上流量碎片化的现实。与其去抢线上千军万马的饭碗，不如守好并精耕自己的田地。
还有的经销商，觉得做经销太累了，还不如直接做品牌或者产品，利润更高，回报更加长期稳定，殊不知品牌的经营是立体和多维度的，需要基因，需要专业的团队运营。
更重要的是，一个品牌的成长和成功需要极大投入和极长周期。投入做品牌，一不小心不仅耗费了自己的精力，还会掏空自己的财力。
盲目跟风往往是因为对自我的否定，或者对未来不确定的恐慌，缺乏内心的淡定。
不要处于骑墙状态
有的经销商，渠道结构不够全面，核心生意和核心管理都集中于某一两个品牌或者渠道上。如果不巧，可能聚焦的品牌是任务达标型，特别重视目标的绝对完成，要求你压个“千军万马”的货，又漠视市场流动性。
有的经销商，做的渠道是当年的超级大卖场，但是现在却成了超级大麻烦，长期不回款，乱扣费用，生意也摇摇欲坠。这样的状态下，经销商就如同骑墙，左右不知如何向前走，对于自己的生意是狗咬刺猬，没法下嘴。这时候，更多的行为是继续骑墙，走一步是一步。
其实，这种骑墙往往会是“温水煮青蛙”，会逐渐走向失败。只有当断则断，快速行动，放弃自己对于销量规模的虚荣心，进入实效经营的踏实心，才能够从死胡同里走出来。
不要叶公好龙，患得患失
有些经销商，特别喜欢学习，广泛听取意见，想法特别多，觉得每一个想法都有未来，但是一旦要他真正落地，他又觉得这个有风险，那个没能力，天天都在想，天天不敢做；天天想变革，天天都不变；新渠道不敢进，新品牌不敢接，新团队害怕招，新投入舍不得。在各种思想前徘徊，在不断徘徊中焦虑，这种状态让经销商更加混乱。
一个能够持续成功的人，一定要有主见、有主意。别人的意见永远是借鉴，只有将外边的优秀集中去形成自己真正想做、敢做、能做的事，才能够找到自己确定的该做的事，而且事事落地，事有所成。
三个注意其实就是日化经销商老板应该跳出的思想误区，需要建立长期主义的信心，构建自己清晰的变革思路。而八大能力则是让经销商找到确定未来的保障。
八大能力实际是八大实践，通过实践的战斗，能力变强，思路变清，在每一步的小成功中找到大成功。
第一，要有自我盘点和分析的能力
用数据和事实说话，其中数据就是自己现在销售状态、财务状态，事实就是当前生意经营的基础点、关键点、问题点和机会点。盘点自己需要理性的数据，更需要感性的认知。
理性让我们看到表象，而真相往往要靠感性，经销商老板将理性和感性结合起来分析自己，明确工作方向和方法，知道“我是谁，我在哪里，我要往哪里去，谁帮我去，怎么去”。
第二，建立多品牌结盟的共赢矩阵
经销商是承上启下的，承上就是将多个品牌资源最大化，启下就是让多渠道能够托起多品牌的销售。部分经销商喜欢去找公司争取政策，争取更多的投入，也有部分经销商不太喜欢与品牌方沟通，认为自己的生意自己做就好了。
这些在渠道发展和平时期都没有问题，但是在这个变革的时代，就需要认真思考如何共同去变，也就是经销商一定要知道品牌方的战略思路、渠道规划、产品策略。经销商跟着品牌的想法，形成自己的做法，就能够持续拥有经营创新的打法。
当经销商和品牌统一思路、步调一致，就能在和品牌的战略同盟中实现最大的共振共赢。
第三，建立推广和促销的新打法
现在的日化行业，节假日节点促销比重越来越大，原有促销活动的效率却越来越低，无论是人海战术的多促销员推广，还是系统全面上堆头的大型会战活动，都可能只在局部市场有效。经销商要因地制宜，结合终端渠道的全新促销设计，让促销变得简单有效。
当然，促销活动能力需要不断尝试和测试。只有不断实践，才能逐步形成自己的促销的多元化做法，实现促销的一地一策、一店一策卖货动销。
第四，创建新零售模式的顺应能力
新零售在于一个新字，无论是线上线下的多方引流，还是社群私域推广、爆品集中推广等，都需要经销商去积极参与，与品牌方去共建。新零售虽然有不成熟和散乱现象，但只有参与中，才能与终端新零售形成全新的立体营销模式。
第五，构建上游合作品牌的全新矩阵
只做老品牌，就会沉浸在过去的世界；只有新品牌，会陷入销量缺乏规模的销售不稳定性。只有二者结合起来，经销商的经营结构才是健康的。
品牌组合不仅是品类的区隔组合，还要形成传统品牌和新品牌的新比重，明确哪些品牌跑量，哪些品牌重利，哪些品牌取新，哪些品牌取势，哪些品牌补漏。用投入、培育和长期发展的眼光去建立品牌合作矩阵的新格局，新老结构越合理，经销商在未来的原动力就越大。
第六，做好渠道变革适应，积极拓展新渠道
未来日化渠道的发展方向一定是精、社、潮、便，即精致的大卖场、社区的中型超市、潮流日化专卖店、便利店，这四种渠道反映了四种消费变化和趋势，充分体现集中消费、就近消费、潮流消费。
大部分日化经销商原来过于关注大卖场或者化妆品专卖店，比重可能达90%以上。但是，新渠道崛起，产生迭代，日化经销商在新渠道的拓展合作以及经营模式上也需要具备未来发展的眼光，用积极主动的心态，早合作、快合作、新合作、多合作、好合作。
合作新渠道也许会让部分经销商产生一定的不适应性，但绝对不能畏惧和退缩，因为新渠道经营做得好不如做得巧，做得巧不如做得早，先行才会先成。
第七，集中构建团队的全新运营思维和体系
在新时代，不换思想就换人。经销商要根据自己业务的变化去重构自己的组织架构、专业能力、薪酬激励方案、日常管理方法。
这些工作对于经销商来说轻车熟路，但也要注意抓住两点，一是围绕业务形成管理，聚焦实效，二是适当推动人员新旧流动，顽固落后的销售人员如果真的形成了饱蛇效应，该换则换；一些新品牌、新零售的人才，该引进就引进。
第八，信息化和数据化的搭建和驱动能力
大部分经销商缺乏信息化系统的数据搭建、运用和驱动能力，停留在库存以及财务管理上，没有从数据中去发现业务问题、业务机会。数据化能力是经销商精细化管理的一步，如何和上下游形成数据联动，如何通过数据的深度分析驱动生意更好更强的发展，是每一个经销商需要长期提升和强化的。
每一个经销商的自我现状和经营实力各不相同，笔者分享的这八个能力也并非要求每一个经销商都做到、做好。真正的市场管理要结合市场实际，做到自己能做的，落地自己该做的。
有时候，做自己最有机会或者最擅长的能力构建，也是一种经营的智慧。
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