作者丨周群
“零食店、折扣店遍地开花，加速冲击本地市场，经销商应该如何去看待这个业态？又该如何应对？折扣零售能否给经销商带来新的生意机会？又能给经销商带来什么样的启示？”
小店生意下滑20%~30%
折扣“低价”加速冲击本地市场
最近一段时间，笔者集中性地拜访了一些山东和安徽的经销商，聊了一下关于零食店和折扣店对当地的冲击，普遍反应影响很大。
零食店和折扣店，虽然不是直接影响到经销商的商贸代理生意，但对下游门店的影响是很直观的。一些经销商反馈的数据，当地的小店生意大概下滑20~30%，而那些500-1000平的大店和更大规模的商超卖场，从客流到销量各方面影响都更大。
硬折扣店对于传统零售店的冲击毋庸置疑，最直观的体现就是低价打动消费者进行引流。事实上，折扣店现在很多大牌的零售价格都低于厂家，比如乐事和亿滋的市场价格都比厂价低十几、二十个点，水饮类目的大品牌更不用说，价格更低。
这种大牌低价带来的冲击，对传统零售店的打击无疑是致命的，本身没有多少抗风险能力的小店更是首当其冲。
山东某休食经销商分享了一个直观的案例，原本一条商业街，周边便利店和小店都活得还不错，去年上半年开了一家零食店，刚开业那会单店日销近4万，抢走了很大一部分生意。下半年更恐怖，直接一条街开了4家零食店，周边的几家小店都快倒闭了，靠着烟草证才勉强保留了部分客流。
徐州金通食品贾总在之前的硬折扣大会也分享过一个案例，对于徐州丰县而言，硬折扣对当地商贸生意的影响目前还不算大，但对零售生意带来的冲击非常剧烈，本地虽然目前只有5家100多平的好想来零食店，但在23年中秋之后，周边传统零售门店的生意基本都出现了20%以上的下滑。
当然，整个市场感受最深的还是大卖场。可以看到23年商超整体都比较低迷，包括盒马、永辉等许多连锁系统都在开始做一些折扣化的变革，一些区域连锁商超门店更加简单粗暴，直接将主流产品价格直接对标零食店，比如农夫山泉矿泉水直接13.8元12瓶，单瓶价不到1.2元，70g的乐事4.9元一袋等等。
甚至一些区域性的商超，开始向市场妥协，主动放弃部分前台的毛利，甚至改变结算方式，以此来应对冲击。
毋容置疑，这一业态长期发展下去，下游零售门店生意的持续下滑一定会波及商贸生意。
经销商做的是线下零售门店的生意，当下很多地方的零食店还没有达到遍地开花的状态，影响就已经很明显了，一旦更多的折扣连锁系统进入本地市场，生意只会雪上加霜，对经销商的影响会更加明显。
尽管行业里面有很多分析在说，折扣业态目前不是一个良性的运转，会逐渐回归良性，价格不会一直低下去。
但是经销商也需要思考一个问题，有多少门店能扛过这些零食店、折扣店一年的冲击，可能当它回归良性的时候，有些周边的门店已经撑不下去了。
渠道在变化，经销商也到了不得不变的时候了，适者生存一直是这个行业的法则。面对硬折扣的冲击，对抗没用，因为趋势不可逆，只有对冲，适应市场才能活着。
越难的时候
越要专注自己的生意
今天难明天更难。
经销商的生意经历过暴利时代，只要有人有车有产品就赚钱。那个时候渠道相对单一，商品的流通主要还是靠经销商，但随着渠道的分化，这门生意逐渐进入微利时代。
商品从上游到下游的方式越来越多，渠道的内卷，使得经销商的价值在被稀释，经销商面临的冲击也会更多。
类似这次硬折扣的低价冲击，对经销商来说，其实已经经历过很多次。早些年的传统电商崛起、互联网平台B2B、社区团购混战等等，最开始野蛮扩张的时候都是以低价快速冲击市场。
几乎每个新模式的崛起，对经销商的影响都很大。但也正是这些新模式的出现，倒逼了经销商群体的进化，从“搬货”到“运营”再到“精细化的运营”。
所以越是难的时候，越是要专注自己的生意，深挖自己的核心竞争力，抓住机会。
对于经销商而言，其本质就是卖货的，什么好卖卖什么，什么赚钱卖什么，所以真正的核心竞争力是渠道。
重庆万和食品郭总在中国快消品硬折扣大会上就分享过一个感受：过去经销商需要主动去拥抱品牌，但如今，只要在当地拥有较强的渠道能力，品牌会主动过来和经销商谈合作。换句话说，经销商只有掌握渠道话语权，才能在整个的商贸生意中拥有更高的话语权。
在这种折扣低价的冲击之下，如何把渠道做稳、做深、做透，是经销商要对冲折扣业态的关键。
“新经销”在过去半年和很多区域优秀大商交流过这个问题，将他们的一些经验和思考总结分享给大家。
第一、拓品类，抢同行的销量，提高在终端的覆盖和销售，以此实现更高的抗风险能力。
传统零售小店的货架就那么几节，一般容纳的SKU数也就1000多个，你能为门店提供的好产品越多，你在货架上可以抢占的位置就越多。“新经销”一直提倡经销商做B2b，把生意平台化，原因就在这，多品类的销售，是比纯粹的代理生意更能抵抗风险。
过去很多经销商代理了一些大品牌，觉得自己是正规军，倒货是一件丢人的事情。但是现在这种意识其实在慢慢改变，代理的品牌说到底并不是经销商的品牌，其价值再大，也不是经销商的核心竞争力。
“新经销”在之前文章中就提到过一个观点，不要太把品牌当回事。要想在供应链效率上实现突破，首先要在商品建立优势，能不能给门店供货，能不能给门店供更多的货。
第二、对现有门店进行梳理，把好门店做的更好，把差门店该切掉就切掉。
洛阳合财在去年中国快消品硬折扣大会上关于门店分级管理的分享，大家可以学习一下：
第一类客户生意大幅下滑，影响账期。门店账期通常在60天左右，但部分客户存在账期拖欠问题，从去年8月起，这类客户陆续停止合作。
第二类客户生意受到了一定的冲击，选择改变交易条款与平台进行深度合作。这类客户从以前只采购休食，到现在进行多品类采购，为我们带来了许多增长。
第三类客户盈利状况不错，但这类客户的门店大部分在郊区，偏离交通。对此类客户，我们采取的措施是继续加强服务，稳固客情。
第三、拓渠道，过去没有覆盖的门店，扩大覆盖，过去看不上的渠道，只要不亏钱就捡起来。
渠道虽然分化，但是线下渠道的生意还有很多，比如乡镇门店、企事业单位食堂、校园、生鲜店等特渠，还有闪电仓等新兴业态，只要不亏钱就捡起来。先把规模做大，把销量做大，利润可以从厂家的费用中来。
区域小而美的经销商未来会越来越少，存量市场的竞争一定是残酷的，当行业趋势不可逆，区域市场的竞争必然是从竞争对手上抢销量，卷死同行做大自己。
写到最后
在走访市场过程中，我们也看到了一些经销商比较迷茫。
有的经销商将希望寄托在厂家身上，希望厂家去管控市场、管控价格。
这种想法只能说是理想状态，中国的批发市场和物流太发达了，管控的难度和复杂性远非几句话的事情。而且厂家要增长、大区要增长、片区要增长，在存量市场下，这种重压必然会导致货的无序流动。
也有经销商想尝试入局折扣店，既然对抗不了，就加入。
一些已经开店的经销商反馈情况，零售端的生意内卷更严重，可能你开第一个店是赚钱的，但随后各大零食连锁系统进场，以50米为距离，店都开起来，很快大家都会不挣钱。
经销商要躬身入局这个赛道，还是要谨慎。如果确定要入局，专业的事还是需要交给专业的人，经销商的专业还是在渠道上，把渠道这个生意做好，开店就交给专业的人合伙去干。
因文章有限，不能一一为经销商答疑解惑，如果你还在踌躇不前，迷茫彷徨；如果你还处于内卷中无法脱身；如果你还陷在当前的生意模式中看不到方向和未来，那就在3月14日-16日，来第九届中国快消品创新大会现场，和全国数千名快消品品牌商、经销商以及零售变革者、产业服务者一起相约成都，持续烧脑，共同探讨供应链革命时代的挑战与机遇、变革与出路。
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