作者丨陈思廷
十二个月前，绝大多数管理者是充满希望的；十二个月后，他们中的多数又是失望的。
以为面临的问题都是疫情带来的，只要疫情这只黑天鹅飞走，一切都会回到2019年前。显然，这种分析的逻辑是站不住的。
我曾经说过，没有深刻洞察的一切判断都是盲目的。现在的盲目悲观，和年初的盲目乐观是一样的有害无益。它除了把我们的团队和企业带向失败的深渊之外，不会有第二种结果。
正确认识我们处在一个什么时代，这个时代正在怎样变化，是我们一切经营战略和策略的起点。
快消品经济的三个本质
要把一个时代准确描述清楚并不容易，对中国快消品领域内企业家和管理者而言，至少要对以下几个观点要深刻的理解和认知。
第一，快消品经济无法脱离宏观环境。
虽然快消品对宏观环境依赖不像工业品那么直接，但“大河有水小河满，大河无水小河干”。如果不能正确洞察宏观环境变化趋势，管理者就极可能在战略层面上错失机会或走入陷阱。
第二，快消品经济本质就是人口经济。
人口数量增长还是减少、单人购买力上升还是下降、品牌意识是增强还是减弱，直接影响了快消品的发展方向和环境好坏。
所以，研究快消品一段时间的变化趋势，就一定要研究人口及相关要素的变化。
第三，快消品所有创新的本质，都是成本与效率的革命。
快消品不是高科技。
通过现代化技术实现规模化生产，品牌商不断在产品生产成本和效率上精进。
通过不断迭代和进化的渠道模式，品牌商尽力让产品得以最低成本实现最广泛的覆盖，让消费者触手可及，这同样是在产品流通上成本和效率的不断精进。
当然，品牌和新品研发是非常依赖创意和创新的。但创意和创新的成本和效率，也是需要不断优化的，这同样是成本和效率的精进。
元气森林唐彬森对此有过专门的演讲。大致意思是：所有厂家的新品想要成功，和抛硬币要让它立起来一样，概率都非常低，元气森林并不例外。但它革命性地改变了抛硬币的成本和效率，它“抛一次”的成本只有同行的十分之一，同行“抛一次”的时间元气森林可以“抛十次”，甚至更多。
所以，快消品所有创新的本质，都是成本与效率的革命。
以上三个快消品的本质，就是我们认识一个时代，赢得一个时代所必须的战略认知。
新旧两个时代，两个世界
“萧瑟秋风今又是，换了人间”，我们今天所有的压力和不适，原因其实只有一个，“大人，时代变了”。
“新世界”是华润啤酒董事会主席侯孝海先生于2021年原创提出的新理念，我们认为“新世界”全面、准确概括了我们正在进入的一个全新大时代的种种巨大变化，是一个非常精彩而经典的理念和概念。
前面提到的三个快消品的本质，每一个都在这几年发生了深刻的、巨大的、不可逆的变化。过去我们可能并没有太大的知觉，那是因为增长的惯性麻痹了我们的感知。
我们试着解读一下，大家就可以感受到沧海桑田时代变幻的强劲脉搏了。
先看第一个，宏观环境。
我们不用描述太多，其实就一句话，就是我们领导人提出的“百年未有之大变局”。
从国家层面上看，这个“大变局”是全球形势，包括东西方发展的势能易位，中美关系面临挑战，全球化经济模式进入衰退周期，全球各地地缘冲突不断等等。
总之一句话，岁月静好的全球环境基本上一去不复返了。
市场竞争的最高形态是战争，今天，战争的阴云笼罩全球挥散不去。因此，绝大多数国家，尤其中美这样GDP超过百万亿RMB规模的超级大国，未来一定是斗争大于合作，8%以上的高经济增长率一去不复返了。
从行业层面看，这个“大变局”实际上是快消行业同质化产能已经严重过剩了。更为要命的是，这些过剩又主要是满足消费者低层次需求的产能。
因此，快消行业最大规模的“内卷”在2023年上演了。
不管是直播低价，尾货店，还是异军突起的折扣连锁，只要你能出货，能大量出货，你就是品牌厂商的座上宾。美其名曰“一切为了销量，一切为了增长”，但这“血染”的增长，又能鲜艳多久？
再看第二个，人口经济。
快消品的人口经济特性，主要表现在人口数量增长、单人购买力、品牌渗透率、消费偏好等方面。
我国人口增长率从2013年开始持续下滑。在2022年，出现了建国后人口第一次负增长。随着出生率继续下滑，我们人口负增长的绝对值仍可能持续扩大。
除非已经是数一数二，因此，品牌必须把战略首要目标定位在“规模第一”，否则战略大概率是错的。
长期来看，单人平均购买力肯定是增加的，短期仍然有较大压力。
通过多年的渠道精耕，快消品品牌渗透率已经很高的，红利已经不在。后来者想要有很高的品牌渗透率，成本很高，风险很大，对创意的要求更高，不如品牌差异化划算。
消费偏好倒是出现了强劲的多元化、个性化、部落化、分层化趋势。在越来越多的快消品品类中，品牌的身份属性越来越重要。Z世代之前的各代人群，“大家都喜欢”是重要的选择标准，但现在，“我买我喜欢”正在成为越来越重要的选择标准。
最后一个看，成本和效率革命。
数字化，乃至数智化，是快消品成本和效率革命的基础设施。我们将单列一章，来阐释成本和效率的革命性变化。
市场竞争
主要是成本效率的竞争
快消厂商在数字化方面的努力进化，我们没有称之为“变革”，而是称之为“革命”。因为变革一词多少有些改良的意味在里面，改了更好，不改也无不可，似乎还能持续。
但我们认为，这是一场生死革命，是新旧两个世界企业的根本区别，革命成功则焕发新生，不革命或革命失败则只能是烟消云散。
事实上，过去十来年间，数字化革命在整个快消产业的大多数层面和环节的建设已经大成了。数字化革命成功的先进企业，正是从中获取了源源不断的增长动力，在过去几年里笑傲风云。
1）生产层面。
越来越先进的自动化、数字化技术的使用越来越广泛。现在，一个只有100人的啤酒工厂，其中还有2/3是非生产人员，可以轻松完成一年50万吨的啤酒产量。那可是近50亿的产值啊，过去可能要两三千人才可能完成。
不仅如此，在大规模基础上，还可以实现小批量的有限定制化。比如，啤酒以10箱为单位，可以将消费者想要的信心和画面制作到啤酒包装上。
2）管理层面。
绝大多数快消厂商都已经实现了不同程度的管理在线化。先进的企业有自研的或者专业定制的管理系统，一般的企业至少也通过标准化的移动办公软件实现了部分管理在线化。
与过去的信息化不同，之前的信息化是把管理信息从纸质变成了电子介质，易于传输，今天的在线化，是将管理的流程、控制及审核、资源使用等都实现了在线化、实时化、即时互动化。
这是管理成本与效率的革命性变化。
3）供应链层面。
一些优秀的企业，不仅已经实现了企业内部管理全线贯通，更将数字化变革的火焰烧到了供应链上下游。
从供应商招标入库，到采购资源发布与响应，库存物料实时对接，物流实时在线化，利用数字化实现以我为中心的一体化供应链，正在成为许多先进企业下一阶段竞争的杀手锏。
甚至还有的供应链服务企业，通过数字化打造了一个数百亿甚至上千亿的供应链服务平台，为整个快消品行业提供更灵活、更智慧、更快捷、更低成本的供应链服务。
发生在快消品供应链层面的深刻变化，同样是一场成本与效率的革命。
4）业务层面。
或者我们可以把它叫作营销层面。
在过去十年里，但凡有一定市场影响力的快消品厂商，几乎都应用了专业的CRM系统、SFA系统。事实上，这些数字化工具的应用，也极大降低了快消厂商的业务管理成本，提升了营销效率。
一个业务员收入的底薪保障部分，就是企业成本。他所负责的终端数量，通过市场动作能实现的销量和利润，就是他的产出。
食品饮料一个业务员负责150家终端，基本是一个极限了；中高端白酒，一个业务员负责30-50家，也基本到头了。
有什么办法能在业务员层面降本增效呢？肯定不是降工资。
数字化服务商们提供的SFA是一套先进的业务员单兵作战“武器”。它的运作基本原理是，把标准的、重复的、数字的所有工作全部用系统来计算和工作，业务员只干维护陈列、客情、调研等必须要人到场的工作。
过去一个业务员的工作，有近一半的时间花在了与销售动作不直接相关的动作上。SFA系统不仅节省了这一半工作内容，而且干得更快、更准、更好，且反过来还能用数据去赋能和指导业务员干得更好。
SFA系统加持下的一线业务队伍，单兵作战范围可能就从目前的100家，提升至200家，这就是降成本。业务员专注于核心业务动作，效果更好，单店销售提升，终端拓展更快，这就是提效率。
当然，与此同时，企业的营销管理成本和效率也得到了大幅提升，这是应有之义，不再赘述。
另外，值得一提的是，这些先进武器还在不断进化。AI视觉识别、大数据智能拓店、智能预警等强大功能正在营销数字化上得到不断应用，为快消厂商业务增长提供持续动力。
但营销数字化还有一个深水区目前仍未打破，那就是快消厂商数字化打通。具体原因不在本文分析，我们所要了解的是，一旦谁将厂商数字化打通，所引起的化学反应，将可能重塑快消品营销的竞争模式。
写在最后
正在阅读本文的朋友，你可能已经经历了多个行业小周期，积累了应对经验；你也可能尚未经历过任何一个周期，面对未来踟蹰难前。
但在“新世界”面前，过去的经验有的或许有用，有的却可能成为创新的障碍；经验匮乏或许是短板，但也许正因如此你可以最快速度适应“新世界”，成为“新世界”的原住民。
李大钊在雄文《庶民的胜利》里写道，“第一，须知一个新命的诞生，必经一番苦痛，必冒许多危险。新纪元的创造，也是一样的艰难。这等艰难，是进化途中所必须经过的，不要恐怕，不要逃避的。第二，须知这种潮流，是只能迎，不可拒的。”
祝所有阅读本文的朋友，都能从容辞别“旧世界”，笑拥、笑傲“新世界”。