作者丨连杰
整理丨新经销
折扣化不是单纯把货卖便宜
一个品类供应链的改造，基本上是两个点，一个是更低的价格，第二个是更丰富的商品。
以来伊份为例，为应对量贩零售店的竞争，用降价的方法尝试折扣化改造。但在降价过后，发现还是差点意思，问题出在哪儿？
来伊份诞生在中国零食需求品质高速上升的阶段，但在当时产能未跟上。因此来伊份的店型较小，大概两三百个SKU，仅能支持一部分人在那时竞争环境下对品质零食的需求。
时代发生变化，竞争格局同时也发生变化。在这个时代，中国变成了一个产能相对过剩，同时老百姓消费能力下滑的阶段。目前我们发现零食折扣店店型，200平方的店面，1000个SKU，通过白牌平价的方式售卖。
相较于超市休食区、夫妻店休食区，SKU大到两三倍，价格却低20%。再回过头看来伊份，在改造过程中，店型面积小，不足以支撑它的SKU数能达到与其竞争对手去匹敌的程度。
在折扣化改造的道路上，不是单纯地把货卖便宜这么简单，它的底层逻辑是另一个模样。
推动硬折扣发展的养料是什么？
做折扣赛道的玩家最关注的问题应该是：养料来源于什么地方？是什么在推动行业前进？这个问题不想清楚，东施效颦，照着国外模型copy，在中国是十分危险的。中国的情况和西方国家是不一样的。
硬折扣，它所指向的目标就是相同的质和量，实现更低的成本，是一个供给侧的改革。
那到底是什么在推动供给侧的改革？说到这里我们就不能不谈零售行业或叫流通行业的三大红利。
商品从生产到交予顾客手里一共三个环节：生产环节、流通环节、销售环节。
第一，生产环节。
在此环节中国现有两个问题：杂牌质量过差、大牌溢价过高。强调品质白牌的概念，其实就是用白牌去替代品牌的品牌溢价。
过去的品牌溢价主要在于大量的广告费，而现在，只需把商品品质做好，交予能售卖白牌的场景即可。今天能售卖白牌的场景有哪些？
1.直播；主播可以替代以往广告，用五分钟的时间去跟一万个顾客说清楚，这个商品有什么优点，因此直播是今天白牌最大的一个销售场景。
2.社区团购；中国现有上百万的社区团购团长，他们有足够的时间以及能力触达消费者，与用户建立深度沟通，他们具备白牌销售能力。
3.硬折扣店；依靠顾客对其品牌的信任度，让顾客在此停留更长的时间了解及购买。
今天为什么说白牌是红利？原因就是目前上游的白牌产能越来越多的情况下，作为下游，无论是流通侧还是零售侧，只要具备白牌售卖能力，就会随着白牌产能增加，业绩自然增长。
第二，流通环节。
中国零售行业两大问题：
1.卖场成本过高。中国整个卖场建设思路是跟着老百姓的钱包鼓起来的，因此现在的卖场装修越来越豪华，促销员越来越多，管理层越来越多，导致整个卖场的成本非常高。
2.库存周转天数偏高。今天中国实体零售企业周转天数达到四十多天，到下沉市场平均周转天数超五十天。每一天都会产生货值0.5%左右的成本。
目前的解决方案：
1.砍成本，硬折扣店的门店装修成本相较于以前豪华超市要低很多。
2.预售机制，在互联网上进行预售快消品，是中国独有的优势，预售此动作可把零售侧的库存周转天数从四十多天降到一天，这样的形式大量地节约了运营成本。
在今天，预售是推动中国零售成本下降非常重要的手段。
在过去一年里，能做预售的场景，基本上是增长的。现在，在上游支持预售的供应链越来越多，只要你的场景能做预售，你的业绩就会自然增长，我们称之为预售红利。
第三，销售环节。
具体到一个零售企业来讲，假设他每天到店一万人，他做了另一个动作，把所有到店客户拉到微信群里，拉了一个五万人的群。此时他的生意的上限就从每天一万单变为六万单，当他有六万单的订单后，很多商品他就可以向产地整车进货，整车从产地直接进入到零售环节，这个现象我们称之为整车红利。
上游支持整车交付的供应链越来越成熟，对于下游能够整车售货的零售商而言，会随着上游整车交付的供应商越来越多，业绩自然增长。
关于这三大红利，过去一两年中取得所有增长的零售企业都是受益于此。
传统零售
如何做硬折扣化改造
传统零售如何做硬折扣化改造，实际上是怎样去实现商品的性价比高于其他商家，在此有两个词：清除积弊、拥抱红利。
中国零供关系积弊非常深重。作者拍脑袋说一个数字，中国由于零供博弈造成的没有必要的流通成本大概有5个点。
对于传统零售企业而言，一般只有两三个点的利润。这意味着，如果一个企业在一个地方有几个店，且零供关系是理顺的，即使没有享受零售行业的三大红利，同样也可以过得好。
零售企业如何理顺零供关系？一是缩短账期；二是狭义上的理顺关系；三要特别注意从局部到整体的这个过程。
假设某零售企业，把进店费条码费全部砍掉，去跟供应商谈低价供货，同样谈不下来。因为供应商受制于厂家一整套的管理体系，厂家不会放弃他们的既得利益。如何谈下来？就需要发挥自身的斗争技巧，引入鲶鱼的供应链，并具备白牌售卖能力等。
对于一个零售企业而言，怎么样能够实现自身的白牌红利？大家走进自家卖场看一下，目前卖的基本上都是大牌或者不需要品牌的生鲜，因此卖场不赚钱。卖场商品从大牌过渡到白牌，其中核心的逻辑就是——在线下建立品类优势。
当竞争对手的白酒有100个SKU，但我们有300个，且价格低于竞争对手，顾客对此场景就会产生深深地信任以及长时间的滞留，这样才会产生动销。
金佰佰在此走出了一条较为成熟的路。在线下建立品类优势，在线上运营顾客社群，实现在线上与顾客进行深度沟通的能力。
预售红利，目前来讲，实体零售企业还是现售为主，如何才能实现以预售为主？
第一学会对接预售供应链，跟预售供应链打交道的节奏与跟现售供应链打交道节奏完全不同，现有采购体系是很难去融合的。
第二学会建立用户社群，基础逻辑同样是在线上能够跟顾客进行深度沟通。
做完以上这些动作，会发现整车品越来越多，要及时地对这些品进行整理，实现产地直接采购，绕过一批二批的环节。一般来说，整车叫做摘果子，它不是原因，而是一个结果。
硬折扣店核心就是形成了品类优势，SKU数是别人的三倍，价格是别人的七折，通过现售卖白牌。做社区团购，基础逻辑就是预售加白牌。传统零售转型总结起来就是两个动作，第一是学会卖白牌，第二学会做预售。但这两样东西不建议同时去学，建议是先学会开硬折扣店、卖白牌、做品类优势，再去学会预售，结合起来。
路径：
第一阶段，叫引入鲶鱼供应链，在部分门店形成强品类优势，带动团队内部的思想转变，带动供应商群体的思想转变。由点及面一步一步来走。
第二阶段，强化品类优势，形成该品类采卖白牌的能力，调整零供关系。
零供关系核心：1. 作为零售企业一定要管终端售价，确保价格比竞争对手低；2. 在此基础上充分、高度地发挥供应商的能力。要相信供应商能力要比我们的采购强。
先优化好一个品类，学会如何优化之后再去优化第二个品类，把优化好的这些品类去移植到其他门店。
第三阶段，建立用户社群，对接线上白牌供应链。此阶段就开始有预售了。
第四阶段，即使整理销量可以支持整车的品，并整车化采购。
不要把过多精力花在生鲜上，要关注优化空间比较大的品。比如说酒、茶，成本极低溢价却很高。酒就是粮食兑水，茶就是树叶脱水。
新经销硬折扣研究顾问，《第三种零售》作者连杰先生作为嘉宾出席，面对1000+行业人士，做了以《实体零售折扣化改造》为主题的重磅演讲。“新经销”特将连杰先生演讲整理成文，以飨读者。（部分有删改）