最早奈飞仅是一个渠道分发商，通过DVD租赁起家，在2007年前瞻性的向流媒体模式转型。2011年开始踏足自制剧后，逐渐成为一个渠道+内容并行的媒体帝国。

短短20年间，缔造了好莱坞的全新格局，成为影院恨之入骨的革命者，颠覆了美国传统的娱乐市场和发行方式，缔造了千亿美金的传奇帝国。

从孱弱到强大，在每一个关键节点它都做对了什么？让我们回到奈飞成立之初，一步一步回溯奈飞的发展脉络。

奈飞前身：被并购的代码修正服务公司

也许是一种巧合，奈飞创始人里德·哈斯廷斯也是程序员背景，这和腾讯马化腾以及头条张一鸣类似，马化腾一直是以产品经理自称，而张一鸣就更是依靠算法能力成功从巨头割据中崛起。

31岁的哈斯廷斯在积累一定工作经验后创办了自己的公司Pure Software，主要为程序员提供代码修正的服务。在1995年完成了上市，并在1997年被Rational Software以8.8亿美元收购，也许这在我们看来已经是莫大的成功，但哈斯廷斯却感到挫败，一边反思着被收购原因一边开始新的创业。

这段经历也为后面奈飞"自由与责任"的企业文化奠定了基础，哈斯廷斯认为是管理上的程序化和官僚主义使得丧失灵活性的Pure Software最后以收购结束。

奈飞初建：DVD租赁开始的媒体帝国

广为流传的奈飞成立原因的版本是，哈斯廷斯由于逾期归还《阿波罗13号》而缴纳了40美金的滞纳金，由于难以向妻子交代因此在思考是否有更好的商业模式。

从这次糟糕的用户体验中，哈斯廷斯窥见了DVD租赁业务潜藏的巨大商机，首先是线下的模式给用户租赁带来出行和租赁的不便，其次，逾期缴纳滞纳金更是被用户深恶痛绝。因此哈斯廷斯试图建立起用户线上选择影片、线下邮寄的租赁模式。

创业初期总是困难重重，只能兵来将挡水来土掩，除了虎视眈眈的DVD巨头百视达，拥有着上千家的门店和5000万的注册用户，这一模式首先遇到的困境就是当时视频存储的形式是笨重的VHS格式，库存成本和邮寄成本都太高，因此奈飞选择了当时相对轻便的DVD格式。

但随着而来的问题是DVD格式播放机在1997年价格高昂，且DVD格式的影片内容也仅有500部左右。也许是天佑奈飞，1997年DVD播放机逐渐普及，1998年奈飞网站上线，半年时间奈飞库房里的影片数量攀升至1500部。

2000年，对于奈飞而言是至关重要的一年，对DVD租赁模式进行了大变革。

首先是收费方式上，取消了按片付费，逾期有滞纳金的方式，尝试了按月订阅。

其次是用户体验上，采用了增加队列功能，喜欢的影片可以先存储在选择列表中，一经归还直接邮寄，实现连续交付，大大增强了订阅用户的黏性。

最后是在内容选择上，引入算法推荐系统，通过用户的评分和观看数据实现精准化推荐。

依靠丰富片库和便捷的订阅服务，奈飞2001年底首次实现了正向的运营现金流，2002年5月奈飞成功登陆纳斯达克，到2007年奈飞已经有将近750万用户，片库内容高达9万多部，影碟邮寄突破了10亿。

奈飞转型：引领世界的流媒体先驱

2007年被谷歌收购后的YouTube在全球市场推广，开启在线视频的篇章。YouTube的爆发式增长也证明相比DVD的高清画质，用户更在意视频观看的便利和速度。

Netflix再次体现了其远见和判断力，将所有线下的影碟资源内容，都上传到了线上平台，在2007年推出了在线点播服务，正式开始了流媒体转型之路。

也正是从2007年开始，Netflix进入了爆发式增长期，2007年新增用户116万，到了2010年新增用户达到774万，在2013年，奈飞的会员数量便超过美国最强付费电视台HBO。

艰难守擂征途：打造坚固的竞争护城河

随着互联网技术的飞速发展和手机等设施的全面普及，内容版权方都看到了流媒体的巨大市场潜力，纷纷挟裹着巨大资金和版权库加入流媒体战局。

从最初的奈飞、亚马逊、HULU三强争霸，到2018年后迪士尼、苹果、时代华纳等传统媒体巨头下场，奈飞也从最初的市场引领者转变为流媒体巨头的守擂人。

奈飞分别从内容、技术和国际市场三方面夯实竞争壁垒。

1）内容是平台生命力的源泉

只有持续不断稳定的供给优质的内容资源，才能让用户长久的保持订阅服务，并降低价格的敏感度。否则面对价格更低廉、算法更聪明的对手，奈飞势必被用户抛弃。

• 优质内容采购

由于好莱坞独特的窗口发行期体系，早期的热门大片在院线下映后会发行DVD，被HBO、Showtime、Starz、FX等有线电视台买下发行权，2008年奈飞和Starz签下五年合约，获得迪士尼和索尼的2000多部电影资源，初步建立了庞大的优质片库体系，实质上成为了有线电视台的网络分销渠道。

但随着流媒体的巨大潜力被市场所认知，一方面有线电视台坐地起价，2011年Starz要求奈飞一年要付3亿美元，和之前相比翻了10倍，另一方面，好莱坞巨头感受到奈飞的威胁后不再将优质版权授权，而是自起炉灶打造自有的流媒体平台。

• 自制内容崛起

为了摆脱对内容版权的依赖，奈飞2011年开始尝试自制剧。第一部原创剧《纸牌屋》大获成功，在全球范围内打响了知名度，奈飞不再仅仅是内容分销商，俨然成为颇具潜力的内容生产商，现在奈飞的自制内容不仅仅局限于影视制作，还不断拓展至脱口秀、纪录片等领域。

在自制内容领域奈飞具有自己独特的优势，首先是经过长时间的DVD租赁和流媒体订阅沉淀了大量的用户数据，通过奈飞强大的算法分析能力不仅能够为用户提供超精准的推送服务外，还能对作品开发提供前期的指导帮助。

譬如《纸牌屋》就受益匪浅，根据奈飞的用户数据，有大量用户在奈飞观看过老版英剧《纸牌屋》，而这批用户中又有部分是大卫·芬奇和凯文·斯派西的粉丝。

其次，针对保守的电视台作品开发机制，Netflix开创的"一次性预订整季"模式，大大降低了制片方的成本风险，在内容生产商中大受欢迎，吸引了大批顶级制作人才来推销项目，在2018年的艾美奖评选中，奈飞以112项提名结束了HBO统治了十八年之久的霸主地位，2019年奈飞自制电影《罗马》在奥斯卡斩获最佳导演、最佳外语片、最佳摄影三项大奖，至此，奈飞已然成为内容领域不可小觑的新势力。

2）核心技术优势是用户体验的法宝

由于创始人的程序员背景出身，所以奈飞发展之初算法就被摆在核心战略位置，不断地对算法进行优化，随着用户数据越多，推荐系统会进入自我迭代优化的野蛮成长之路，从人找内容变成内容找人，达到千人千面的效果。

2017年，奈飞用点赞取代了传统的5分评级系统，奈飞认识到，用户对理想自我的追求远不如对简单享乐的偏好来得诚实，奈飞并非电影排行网站，重要的是根据不同标签的用户点赞行为为更多同样标签的用户推荐匹配内容。

庞大的用户数据和不断精进革新的算法推荐技术，成为奈飞所掌控的最核心的竞争优势，通过这一优势不断提高用户的使用体验，探讨更多场景下用户消费的可能性，是其他诸多流媒体短时间难以匹敌的。

3）国际市场的先发优势

奈飞早早地就将眼光投向海外市场，截至目前奈飞已经进入了190多个国家，海外用户数量在2017年就超过了美国本土用户。在海外拓展过程中，奈飞通过自制内容+采购当地优质内容的方式，本土化战略下快速获取当地用户，并涉足当地政策下难以拍摄的剧集题材，获得差异化优势。

2018年，迪士尼、Apple等的流媒体还在孕育中，而奈飞已经完成了全球化的流媒体布局，欧美地区方面，在拉美一部《毒枭》为奈飞打开市场局面，在欧洲针对不同国家采购剧集，英剧《王冠》、德剧《暗黑》、北欧剧《惨雨》等都获得当地好评。

亚太地区方面，在日本奈飞联合动漫公司推出了大量的动漫作品，在韩国韩剧《阳光先生》和《Kingdom》均大获成功，以稀缺题材优势冲上韩剧排行榜，在印度，目前市场份额仅次于YouTube和Hotstar，在中国今年10月份将携《罪梦者》、《极道千金》和《彼岸之嫁》强势来袭。

虽然全球化之路并非一帆风顺，克服本土化文化差异的同时，也要不断遭遇当地流媒体的围剿，但国际市场所蕴藏的巨大机遇，是奈飞无论如何也要啃下的硬骨头。

奈飞的崛起之路宛如一部英雄史诗，把握住了每一次历史的重要机遇，在寡头垄断的格局中撕开一道裂缝，在众人不经意间疯狂生长。如今奈飞在流媒体领域的这些大动作正深入好莱坞的心脏，正面和各大版权商巨头短兵相接，在未来日益白热化的流媒体竞争中，我也将持续关注，见证奈飞所代表的媒体新势力对未来人们娱乐消费方式的影响。