前几天，我在头条上发布了一篇关于绩效管理的文章，强调了现在绩效管理的一些弊端，引来了不少评论。其中不乏职场老人和自以为“很有两下子”的管理者，这些人的评论不是客观分析，而是直接爆粗口骂人。这让我感觉非常好笑，仅仅一篇文章就让你大发雷霆，谁能保证你在日常绩效管理中能够客观理性？或许一个下属的不同意见就让你无法忍受，进而打着绩效管理之名，实施打击报复之实也并不奇怪。
今天，我就进一步说一下这个话题，为什么很多管理者或者HR总觉得自己了不起，觉得自己什么都懂，比“懂王”还懂，但是企业的绩效管理却做成烂摊子。
相信很多做管理的朋友或者在职场多年的老人都有这样的感受，公司到底为什么采用这样或那样的绩效政策，为什么采用这样或那样的绩效指标，自己并不清楚，另外尽管时时处处讲管理，对员工动不动就考核，可是既没见到员工的积极性上涨，也没看到整体效率因为绩效管理而提高。毫不客气地说，10家单位做绩效，有8家是失败的。
为什么懂得那么多，绩效管理依然做不好？
之所以出现这种情况，有以下几种错误倾向的“功劳”。
其一，将绩效管理当作敌对博弈的工具
按理说，在职场上用“敌对”这个词语并不合适。但作为曾经多年的职场老人，我毫不客气地说，绩效设计之初及绩效执行过程中，“敌对”思维与倾向比比皆是，充斥于绩效管理的整个过程。
一方面，管理者或者HR在进行这样或那样绩效模式设计的时候，断章取义，舍弃真正的战略目标，以“保障队伍战斗力和纯洁度”为目的，站在员工的对立面，进行“治理”式套路拟定。这种倾向和做法注定了领导与员工的对立，注定了员工与公司的相互“算计”，在还没有开始执行之前就已经将最大的阻力放在了自己的面前。
另一方面，以非合作倾向为初衷的所谓绩效管理设计，直接阻断了分权体系的合理性，直接妨碍了合理资源配置的进行，直接导致了责权利三者的真正有机统一。将权利与资源留给考核者，将责任与义务强加给普通员工。
可能很多管理者看到这里又要动怒，即便这些都是事实，还是不愿意承认或面对。实际上，这种掩耳盗铃的心态就是错误绩效管理的低效源头之一。
其二，将绩效管理当作利益博弈的工具
绩效管理的“敌对”博弈是最恶劣的，从根本上反映了一些管理者的错误价值人性。与之有着同样不良效果的，就是“利益博弈”倾向。
相当数量的管理者或者绩效管理设计者，不顾全局、不着眼长远，忽略绩效管理本来的意义，将其扭曲为利益算计的工具。在进行模式确定、规则制定和执行流程梳理的时候，始终将“公司少花钱，员工不能多赚钱”放在思维的核心位置。
比如，在营销部门的绩效奖励上。一些管理者表面上口口声声“上不封顶”，但到了实际规则制定的时候，却来个上限不超过X元的规定；表面上强调公司与员工双赢，但绩效管理中大多数条款都是如何衡量员工不达标的结果，如何进行处罚等等。
存量思维下，企业在绩效管理的立足点非常明确，那就是“员工多拿一点，公司就少一些利润。要想多赚钱，就要减少员工的绩效支出”。有这样的心态垫底，做起绩效管理来，除了矛盾、冲突与怨气，还能剩下什么？我想唯一剩下的，就是一些人看谁都不顺眼的烂脾气了。
其三，脱离实际，生搬硬套眼花缭乱的理论
我曾经见过一些HR管理“高手”，谈起理论来如数家珍，牛气得不得了。一说到绩效，什么MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360评价、敏捷绩效管理、赋能管理等等出口成章。但实际上呢，却存在“两层皮”。
他们对于这些理论的优点和限制性在哪里并不很清楚，或者只看到优点看不到其制约性，盲目搬过来就用。导致张冠李戴，错误连篇。对于自己的“作品”洋洋得意，即便在执行中出了问题，也绝不怀疑是模式设计有问题，而是将责任全部归咎到员工身上。
这种毫无科学性的盲目自信与出现问题不负责任的态度，是企业管理或者绩效管理最大的隐患，这样的管理者是最失败的管理者。管理是实践性行为，而不是发表某些人文字作品的舞台，况且这些文字作品还是“剽”来的。
以上三大问题并不是存在于少数企业，而是存在于多数企业，并不是无中生有，而是切切实实发生在实际工作中。真正的问题，在于管理者愿不愿意承认，敢不敢面对而已。
为什么懂得那么多，绩效管理依然做不好？
相当多的绩效管理出现以下几个“致命”的问题。
其一，责任划分
所有的绩效管理，到最终都会有一个责任确定的问题。这个责任是目标完成的责任、是指挥落实的责任、是分配合理的责任、是跟进纠错的责任。
很遗憾，绝大多数绩效管理，在责任上根本就是一笔糊涂账。考核结果一出来，进行硬性分数评估，然后绩效兑现。对于绩效完成得好或者不好，问题解决得顺利或者不顺利，其中的原由或者责任，谁能说清楚？
责任不清，要么有人揽到本不属于自己的功劳，要么有人得到本不属于自己的惩罚。所以，相当数量的公司员工，在每次绩效评估结束之后，都会有经典的三字之问：“凭什么”？
其二，团队与个人
这两个再熟悉不过的字眼，在绩效管理面前却始终不明不白。以“目标”为关键的绩效管理，大多强调公司的目标，很少强调团队的目标；大多强调员工的目标，很少强调领导的目标。
在谈到个人时，是一个个鲜活的员工，在谈到团队时就只能指向领导了。所以员工是员工自己，团队则是领导的天下。这样还不算完，所有的指标、压力或者目标都是员工的目标，团队则被搁置到一边。
分不清团队与个人的区别，搞不团队领导与员工的责权利界限，权利归领导，责任归个人，功劳归领导，问题归个人。在相当多的实际绩效操作中，这样的实例数不胜数。一方面大家高举团队的旗子，另一方面却不知道团队与个人到底有啥关系。
其三，老人与新人
同在一个公司，同属一个部门。老人与新人在绩效上的差异性基本没有体现。老人对公司和业务熟悉，老人对公司适应性强，老人是绩效完成的骨干，但老人的成长性稍弱。新人是新来的力量，对公司有适应期，有业绩提升的渴望，但新人与老人往往存在一些罅隙。
一方面，资源配置上不平衡，老人多一些新人少一些，另一方面，考核平均化，老人与新人“平等对待”。既平等又不平等，因为职位争夺、资源获取和利益切分等问题，很容易产生大量的矛盾。这是很多绩效的盲区，也是大量绩效失败的一个很小但又很重要的原因。
为什么懂得那么多，绩效管理依然做不好？
强调懂与不懂，在管理上永远是公说公有理婆说婆有理，强势否定别人者管理弱，盲目遵从别人者谈不上管理。以实践为基础的管理，从来不管你懂多少，从来不看谁的脸色、不权衡谁的理论多，管理实践只关注一件事：那就是实际结果。再硬的脖子在事实面前也要低下头，再大的理论自信在管理实践面前也要低调虚心。绩效理论也只是某种理论，能不能用好不好用还要看实际情况，看如何用，看用它的人素养如何。