汪靜波認為，相比2008年的金融危機，這次疫情不僅是黑天鵝，也可能是全球經濟的暫停鍵，會改變很多企業和國家的決策，因此2020年也將是檢驗企業復原力和個人復原力的一年。
文｜《中國企業家》記者 郭佳瑩
編輯｜馬吉英
頭圖來源｜被訪者
2019年底，汪靜波在員工述職會上分享了一張照片，照片中是她和一頭躺倒的牛，她說，「我把壓力和心思對牛說了一遍，結果牛沒扛住，倒下了，這代表我們的2019年非常不好過。」
在諾亞控股董事局主席兼CEO汪靜波看來，相較眼下的疫情影響，2019年或許是諾亞財富更為艱難的一年。
15年前，汪靜波創辦諾亞財富，以另類投資業務起家，僅用5年時間便在紐交所上市，2012~2016年，公司業務高速增長。但用汪靜波的話說，「如果竹子長得很快，卻沒有竹節，它可能是非常脆弱的」，「因為創業成績還不錯，大家會覺得你好像無所不能。但碰到風險以後，才開始從內心去承認公司和個人都是會犯錯的」。
2019年6月，奔跑的諾亞遭遇「618」事件，面臨巨大壓力。汪靜波反思，過去十幾年，因為保本保收益、剛性兌付，非標資產投資大發展，旺盛的客戶需求導致劣幣驅逐良幣；而當宏觀信用周期出現拐點，尾部風險突然爆發，導致很多投資者受到損失。監管部門也意識到了這類資產無序膨脹的風險，於2018年出台資管新規後，陸續加強了行業監管。
從事了二十多年的財富管理，汪靜波對於加強監管表示「非常認同」，她認為如果沒有資管新規和新的監管措施，可能行業都崩潰了，「我們理解風險，而且能夠敬畏市場的時候，就會開始回歸常識，（去思考）怎麼讓凈值化產品成為主流，怎麼做好投資者教育，讓合格投資者接受合理波動」。
所以從2019年三季度開始，諾亞開始「斷臂求生」，砍掉非標類固收產品，全面轉型標準化產品。根據諾亞財富此前公布的2019年全年未經審計的財務數據，標準化產品募集量全年達成264億元，同比增長93.9%。在停止非標類固收產品投放後，標準化資產第四季度募集量近100億元人民幣，同比上升580.8%，環比上升30.4%。2019年，歸屬於股東的非GAAP凈利潤10.38億元，同比增長2.7%，全年達成盈利預期。
從數據上來看，半年的調整讓諾亞走出了至暗時刻。讓汪靜波沒想到的是，得益於標準化產品的轉型，諾亞財富同步把作業模式從線下轉移到線上，這讓公司在疫情期間反而「因禍得福」，業務量不降反增。「有時候困難也是一個禮物，讓你重新做戰略選擇。」汪靜波說。
如果說，2019年是諾亞財富深度思考戰略轉型的一年，那麼2020年將會是專注運營的一年。汪靜波認為，相比2008年的金融危機，這次疫情不僅是黑天鵝，也可能是全球經濟的暫停鍵，會改變很多企業和國家的決策，因此2020年也將是檢驗企業復原力和個人復原力的一年。
應對黑天鵝，企業該如何提升免疫力？未來財富管理又將如何轉型？4月9日晚間，諾亞控股董事局主席兼CEO汪靜波在《中國企業家》「春播行動」中，與網友分享了她的解困之道。
不要浪費任何一場危機
「嘉信理財」是汪靜波最喜歡研究的商業標杆之一。早在2005年創業前，汪靜波和她的團隊就研究和學習過嘉信理財，並以此討論出了適合諾亞的模式。2019年遇到風波事件時，汪靜波再一次重溫嘉信理財，而這次新冠肺炎疫情期間，汪靜波更是將這本書抄了一遍。
這個案例最為打動汪靜波的是，「它在很短的時間內碰到非常多的挑戰」。1987年，嘉信遭遇股災，客戶不僅賠錢，還遭遇了欺詐；1989年，加州大地震，地震和新冠肺炎疫情（所帶來的影響）很像；1992年，接班人心臟病發作；1995年，嘉信轉型做網際網路；1998年，嘉信理財市值超越了美林證券。
「以前發展這麼多年，幾乎沒有考慮過這種極限的情況，但極限絕望和資源有限反而激發了創造力。」汪靜波說。
2019年下半年，汪靜波帶領諾亞進行轉型，放棄「非標單一類固收資產」，全面進入標準化資產領域，同步全面把作業模式從線下轉移到線上。
此外，諾亞還在努力提高客戶的滲透度。在直播期間，有網友問道，「諾亞品牌是服務高凈值客戶，新手投資者如何才能與諾亞結緣？」對此汪靜波表示，「我們也在轉型，從另類投資、高凈值客戶做一些客戶下沉。」
作為整體轉型戰略的一部分，諾亞進一步增加在IT基礎設施和在線平台開發方面的投資，主要包括微笑基金APP的全面升級，微笑基金海外版APP的搭建，以及為機構渠道創建新的SaaS系統。微笑基金APP專門做公募基金，其實就是對客戶層級的下沉。
實際諾亞早在2018年就提出轉型，但此前一直不成功，汪靜波總結其主要原因還是在於企業的「慣性」，「雖然戰略很好，但執行不下去，難點在於怎麼與客戶、員工達成共識」。直到2019年諾亞遇到危機，團隊才下定了轉型的決心。
因此在汪靜波看來，危機和挑戰有時也是一份禮物。尤其隨著2020年新冠肺炎疫情的出現，汪靜波發現客戶也更能理解「風險」，「當與客戶達成共識，轉型相對來說也就比較容易了」。
不過，雖然有危機帶來的壓力，但汪靜波不否認在全員對齊、客戶對齊上，諾亞依舊花了很多時間和精力。
2月3日，諾亞迎來復工。面對可能的疫情，汪靜波認為諾亞管理層亟需回答的問題是，「如何把握疫情後，員工、客戶心態的行為變化？」
汪靜波坦陳，她起初認為新冠肺炎疫情會像SARS一樣，「一次性就過去了」。後來她看了一部名為《傳染病》的電影，有了不同的認知。於是汪靜波發動公司還沒有上班的3000多位同事看這部電影，看完以後大家還要答疑。這讓公司在面對疫情的問題上很快達成了共識。
諾亞圍繞防疫防控推行了許多相關措施。但由於是全球化公司，海外同事起初對疫情防控完全沒有感覺。為此，汪靜波號召大家再看一部電影《美國工廠》，電影中的中國老闆和管理者與美國工人最終彌合了分歧，並在全球化過程中受益。汪靜波希望員工們能客觀看待中國與海外的長板與短板，相互學習，換位思考。「我們採取一些疫情防控措施的過程中，雖然有很多衝突，但衝突本身還是有價值的。」汪靜波說。
如果換做是過去，汪靜波的觀點一定是「唯快不破」。但2020年，汪靜波表示自己會把更多工作重心放在「達成共識」上。「如果是在正確的方向上，哪怕走得慢一點，但是那一天也總會來。」汪靜波說。
應對蕭條五大對策
面對疫情對自身行業所帶來的影響，管理者應該怎樣統籌考慮短、中、長期的發展？
汪靜波闡述了她最喜歡用的決策依據，即三個「10」：「做出這個決策後，當下10分鐘是否可以解決問題？10個月以後回看，認為自己的決策對不對？站在10年以後重新看這個決策，仍然會繼續還是會有所改變？需要從短中長期結合考慮。」
那麼短期來看，疫後企業該如何渡過難關？汪靜波提到稻盛和夫所提出的應對蕭條五大對策，並分享了諾亞的具體措施。
第一，削減成本，包括人員工資和房租等。疫情衝擊之下，大多數企業面臨經營困難而選擇通過裁員方式削減成本，但汪靜波很早就宣布了「不裁員」的決定。汪靜波認為，疫情對每個人都是公平的，不該裁員，而是需要一起承擔。
於是諾亞在疫情期間採取了降薪的措施，高管降薪，每個員工每個月五天無薪休假。汪靜波承認，這個過程中引起很多衝突和不滿，但從另一個角度看，這也是員工關係的「試金石」。「如果我們不敢把衝突暴露，是不是也說明我們的企業文化可能有點問題？」汪靜波說。
第二，全員營銷。汪靜波表示，全員營銷不是為了規模和帶貨，而是希望每位員工都能提出幾條可行性建議，比如APP體驗有什麼問題，畢竟每個人的感受都不一樣。
第三，全力開發新產品。這就需要和基金經理做溝通，做路演，做回訪，讓員工能更加全面地理解市場。
第四，保持高生產率。從具體操作來看，公司的核心管理團隊要確保公司基本面是健康的，去討論戰略規劃，再把戰略解碼，將共識一層一層往下放。思考清楚再行動，也會提升效率。
第五，構建良好的人際關係。新冠肺炎疫情期間難以開發新客戶，怎麼在線保持與客戶的連接，讓關係更近而不是更遠，這就需要開放渠道以及異業合作。
諾亞有30萬高凈值客戶，人均在諾亞投資150萬美金，主要是中小企業主。諾亞把他們的品牌推薦給客戶，「有的賣衣服，有的賣火鍋調料，互相之間就能發現需求」，以此形成了品牌聯盟，「當我們認真去做的時候，客戶一定能感受到我們的『利他』想法，與此同時他們也會願意推薦客戶給我們」，汪靜波說，「這是以前也許想到但不會去推進的。」
疫情讓每個企業都感受到挑戰，在汪靜波看來，資源多的時候和資源緊缺的時候，大家所考慮的問題也是不一樣的，「越是艱難的時候，越能感受到每個人的資源是有限的，但它所能激發出的腦洞也不同」。
以市場部為例，以前是做會務營銷，現在不能群聚，就一定要思考如何轉型才能在線幫助客戶，「大家的能力半徑都變長了，這些是在創新過程當中的新體會」。