成大事者，必經的3個階段

第三，管理你的慾望。

你會遇到一個巨大的攔路虎，就是你的慾望。這是攔在你從自我邁向自在的過程中最大的一個障礙。

慾望主要有哪幾種？權、錢、色。

有權當然爽，能夠辦你想辦的事情，能夠在別人成不了事的時候你成。

錢當然也好，如果你富可敵國，你想買點啥就買點啥，同款的東西你可以買四個顏色，同款的車你可以買兩輛，一輛停著一輛開。

還有色，「北方有佳人，絕世而獨立。一顧傾人城，再顧傾人國」，長得好嘛，就是誰都想看。佳人不只是女生，也有男生。這都是通俗的想法，並不是我們成事的人應該有的想法。

如何管理這些慾望？

曾國藩勸他在前線帶兵打仗的弟弟時，是這麼講的：「強自禁制，降伏此心。」你要摁住自己，沒有什麼更好的辦法了。

「釋氏謂之降龍伏虎，龍即相火也，虎即肝氣也」，佛家講的降龍伏虎，龍虎都是肝火。

「多少英雄豪傑打此兩關不破，亦不僅余與弟為然，要在稍稍遏抑，不令過熾」，古今多少豪傑，都會遇上慾望這一關，不只是我跟你是這樣，怎麼辦呢？「稍稍遏抑」，不是全殺掉，全殺掉可能你就沒有動力干其他事了，要遏制，不能讓它過分強烈。

「古聖所謂窒慾，即降龍也；所謂懲忿，即伏虎也」，這個龍虎，就是慾望以及得不到滿足產生的憤怒。「釋儒之道不同，而其節制血氣未嘗不同」，佛家跟儒家的道理、三觀有不盡相同的地方，但是遏制與節制這種血氣、這種慾望和憤怒，有共通的地方。這是曾國藩的想法。

「總不使吾之嗜欲戕害吾之軀命而已」，它們共同的地方就是不能讓自己心中的大毛怪——我經常把心中的慾望、憤怒比喻成一個大毛怪——傷害自己的身心。

然後，曾國藩話鋒一轉：「至於倔強二字，卻不可少。」 你摁住慾望的時候，又不能把自己變成沒有血性的人，「倔強」這兩個字要保持住，不能讓它沒有。

「功業文章，皆須有此二字貫注其中。否則，柔靡不能成一事」，你想成名、立功，「倔強」這兩個字都必須在其中，把慾望、憤怒都摁下去了，就會變得很弱，很可能變成一隻「弱雞」，什麼事都做不了。

「孟子所謂至剛，孔子所謂貞固，皆從倔強二字做出。吾兄弟好處正在倔強。若能去忿欲以養體，存倔強以勵志，則日進無疆矣。」

曾國藩用了兩個詞，「至剛」「貞固」，就是特別堅固的意思。你是我的好兄弟，你的長處在於你倔強，能夠堅持你的志向， 如果能夠把慾望去掉、把怒氣控制住，那你每天的進步就沒有邊界了。

這句話雖然長，核心其實只有兩點：一是節制慾望，不要向外袒露；二是自立自強，強在內心。

2

帶團隊的4條鐵律

一個成事的人，除了管理自己之外，還要管理項目、管理團隊。

管理不好團隊，其實你也管理不好自己，因為你自己也是一個團隊。具體如何管團隊，有各種各樣的說法和理論，下面我講講帶團隊的四條鐵律。

第一，勤。

我引曾國藩的一段話：「治軍以勤字為先，實閱歷而知其不可易。」管理軍隊、帶團隊，第一個字是「勤」，雖然像句廢話，但的確是經歷了很多事之後，發現必須以「勤」字為先。

「未有平日不早起，而臨敵忽能早起者；未有平日不習勞，而臨敵忽能習勞者；未有平日不忍飢耐寒，而臨敵忽能忍飢耐寒者。」從來沒有平時不早起，而打仗的時候忽然能早起的人；從來沒有平時不吃苦耐勞，一旦要打仗的時候就能吃苦耐勞的人；從來沒有平時不忍飢挨餓，一旦面臨敵人忽然能夠忍飢挨餓的人。

我完全同意，平時這個人是什麼樣子，然後他上戰場、遇上特別難的項目是另外一個樣子，不存在這種人。

「吾輩當共習勤勞，先之以愧厲，繼之以痛懲」，我們要一起習慣勤苦耐勞，開始的時候，用思想教育，上思想課，讓大家包括你自己在內，知道不足，自己奮進。你要身先士卒，比你的團隊提早養成好的習慣，不然人家有足夠的理由不信你，不跟著你做。

如果上思想課還不夠，那就上紀律課，就是所謂的業績文化。

Performance Management（業績管理），可以變成很複雜的一套KPI（KeyPerformance Indicator，關鍵績效指標法），就是用什麼樣的指標，衡量什麼樣的人、什麼樣的位置等。但是也可以非常簡單，比如獎勤罰懶、獎優罰劣。獎勵，包括物質獎勵、精神獎勵等；懲罰，包括扣錢、降薪、降職等。

如果上思想課不管用，那就上紀律課，如果還不行，就用大棒子。

第二，放。

曾國藩說：「前曾語閣下以『取人為善，與人為善』。大抵取諸人者，當在小處、實處；與人者，當在大處、空處。」

「與人為善」現在成了一個成語，意思完全變了。我們回到曾國藩的原義上，他是引用了《孟子》的「取諸人以為善，是與人為善者也。故君子莫大乎與人為善」。

君子是指士大夫、執政者、團隊的領導者。 執政者並不是管得很細，並不是要事事躬親，他們最要做到的是帶領老百姓向好的方向發展。「與人為善」的本義是帶領老百姓向好的方向發展，不是說對人要善。

絕大多數人認為特別好的事、特別嚮往的事，就應該是執政者最該推動的事。你是給誰服務的，執政為誰？為的是絕大多數人。

一切以人為本，不是一句口號，要真的把老百姓而不是其他放在一切行動的出發點上，這就是曾國藩引用的「取諸人以為善」。

看上去挺簡單的，但我見過的很多管理者，做的都是從自己出發的事，自己認為這樣做好。勿意，勿必，勿固，勿我，別總說我以為如何如何，別總認為必須如何如何，別總強調過去如何如何，別總維護自己，別總把自己放在最核心和最高處。

如果你管理團隊，是以你為中心出發去管，你會發現，會遇到很多障礙，會做很多無用功甚至產生壞結果的功。但你反過來，從老百姓、從團隊成員的角度出發，知道他們在想什麼，然後你就放手讓他們去做，這才是真正的以人為本，你也可以事半功倍。

曾國藩進一步細化了這兩個步驟。

首先，總結、提煉老百姓或者團隊成員的好想法和做法，重心落在小處、實處。

老百姓想說點話、想跳跳舞，你就讓他說點話、跳跳舞。大話空話、不可能錯的話就是廢話，不是犯懶，就是犯壞。

其次，引導老百姓奔小康，要指引方向和遠景，不必規定細節。

你總結出小處、實處，就讓老百姓去干，相信老百姓，相信高手在民間，不干涉老百姓怎麼做，他們會找到方法。

舉一個歷史上的小例子。

1978年11月24日的晚上，安徽省鳳陽縣鳳梨公社小崗村西頭嚴立華家，低矮殘破的茅屋裡擠滿了十八個農民。他們在開一個秘密會議，討論一件事情。最後，誕生了一份不到百字的包干保證書。

其中最重要的三條內容：一是分田到戶，包產到戶；二是不再伸手向國家要錢要糧；三是如果幹部因為這個坐牢，社員保證把他們的小孩養活到十八歲。

1979年10月，小崗村打穀場上一片金黃，經計量，當年糧食總產量66噸，相當於整個生產隊1966年到1970年五年的糧食產量。

1978年11月24日的晚上，安徽省鳳陽縣鳳梨公社小崗村西頭嚴立華家，低矮殘破的茅屋裡擠滿了十八個農民。他們在開一個秘密會議，討論一件事情。最後，誕生了一份不到百字的包干保證書。

其中最重要的三條內容：一是分田到戶，包產到戶；二是不再伸手向國家要錢要糧；三是如果幹部因為這個坐牢，社員保證把他們的小孩養活到十八歲。

1979年10月，小崗村打穀場上一片金黃，經計量，當年糧食總產量66噸，相當於整個生產隊1966年到1970年五年的糧食產量。

你看，其實沒有做任何事情，只是放手讓群眾、讓老百姓、讓團隊去干，這些最基本的獎勤罰懶，幾乎是打響了改革開放的第一槍，迎來了之後數十年的承平。

「放手」的「放」，才是真的以人為本，切記。

第三，勢力。

曾國藩說：「用兵之道，最忌勢窮力竭。力，則指將士之精力言之；勢，則指大計大局，及糧餉之接續、人才之可繼言之。」

勢是全局，是計劃的前瞻性和人力物力的可持續性。全局是什麼樣子的，糧草是不是跟得上，人才的後輩是不是頂得上。

對於勢，帶兵打仗的人，最需要估計的是，是否有取勝的可能，有多少可能。不影響最重要戰略目標的前提下，節流到骨頭，手上的現金還能燒多少個月，多少核心管理人員會走，還需要補充多少，還能不能找到替手。

其實做管理、做領導是一件很煩的事，就煩在這些東西，你要天天、周周、月月盤點，如果有缺，要想著怎麼補上，誰來補，怎麼補，等等。

力，是指團隊在執行戰略中解決問題的能力和動力。全局有大致的概念了，並不意味著具體打仗的時候一定能贏。你把這個勢、局都安排好了，具體打仗的時候，就能遇事平事、遇河搭橋、遇山開道。

我總強調，一星期干八十個小時，你再增加一點，干九十或一百個小時，再往上那是要出人命的。

所以，勢窮力竭是用兵大忌，你本來手上有一把好牌，但是勢頭沒了，團隊干不動了，本來已經有戰略上的勝算，但是痛失好局。這種情況我也見過多次。

第四，理想。

「古來名將得士卒之心，蓋有在於錢財之外者」，真的名將，能讓人一直跟著他的，沒有錢一定不行，但有錢不意味著一定行。一個好團隊，不是靠薪酬維持的。

「後世將弁專恃糧重餉優為牢籠兵心之具，其本為已淺矣」，後代這些帶兵打仗的、帶團隊的，總是仗著糧食多、給錢多來籠絡人心，其實這個修為已經是很淺的了。為什麼？

「是以金多則奮勇蟻附，利盡則冷落獸散」，你錢多的時候，很多人在你旁邊聚著，錢一沒，大家就作鳥獸散了，你門前冷落鞍馬稀。錢重要不重要？重要。是不是最重要的？不是。

這句話是曾國藩給他的CFO（財務長）寫的。CFO過來找曾國藩要加錢加薪，曾國藩果斷拒絕了，講了一番道理。那「錢財之外者」是什麼？

曾國藩沒說，我來告訴你，有兩點。

一是偉大的理想。

我們在做一件能讓世界變得更美好的事，一件開天闢地的事，一件解決社會最痛點的事，一件前人從來沒有做過的、能讓我們子孫享受好幾代的事。大家會覺得，我們是一塊兒做非常了不起的事，這對團隊有巨大的激勵作用。

二是給團隊幹事的機會。

除了理想之外，他如果能幹，就讓他多干，如果能成事，一定要給他一個環境，讓他多成事、多成大事，成為一個偉大的成事者。

總結一下，帶團隊的四條鐵律：「勤」字為先；該放手的時候放手；維持好勢能，不要讓團隊勢窮力竭；最後，不僅用錢激勵團隊，還要講理想、講精神。

3

CEO，最重要的是做好這3件事

若想做到大成，除了要管理好團隊，還要再上升一個台階——做好CEO。下面，我就來講講CEO最重要的工作是什麼？

第一，找人、找錢、定方向。

曾國藩說：「為政之道，得人、治事二者並重。」做官之道，就兩件事：得人、治事。其實就是找人、幹活。

「得人不外四事，曰廣收、慎用、勤教、嚴繩。」廣泛招人、謹慎使用、辛勤教導、嚴格管理。曾國藩的言論跟現代HR的理論和實踐非常相符。

現代人才管理有四方面：選、用、育、留。即選人、用人、培育人、留人。當然，這個「留人」，也包括開除人。

「治事不外四端，曰經分、綸合、詳思、約守。」作為一個戰略專家，我可以很負責地講，這其實跟現代的戰略管理也非常契合。

「治事」就是做項目。「經分」就是一定要分析到最細節、最紮實、最落地的地方，分析到地攤、街面、街頭，分析到你具體的客戶。「綸合」是通盤斟酌，可以沉到深深的海底，也要能拔到高高的山上，要想大局是什麼。「詳思、約守」就是規劃周全，執行堅決。

執行戰略的人，要非常清楚自己在什麼時間幹什麼事情，這樣大家一起做一個相對複雜的事情時，才能保證在相對合適的時間達到預期的效果。

執行堅決，看上去像是一句廢話，其實不是。病人沒被醫生治好，最大的原因是什麼？是病人不遵醫囑。我做了這麼多年戰略，最煩的就是人不聽話。

很多好的戰略落不了地，原因就是執行不堅決。

一個沒想透、沒想好的戰略，如果堅決執行，會誤事；一個想透了、想好了的戰略，如果不堅決執行，也會誤事。

第二，在關鍵時刻識人、用人。

找人，有兩個重要的衍生問題：一是找什麼樣的人？二是怎麼找到這些人？

曾國藩說：「專從危難之際，默察樸拙之人，則幾矣。」選擇在危難的時候，默默觀察哪些人能做到樸實厚道，這正是識別人才的好方法。

「老實和尚不老實」，這是我常說的、古龍小說里的一句話。貌似忠厚老實的人，其實內心雞賊得很。生活中這樣的人不在少數。

沒有什麼人的腦門上大寫一個「渣」字，在確定一個人的基本素質，確信其靠譜程度之後，如何辨識他的心性修為？要等到重要節點，「Moment of Choice」，關鍵時刻。

為什麼我常說 「寧用樸拙君子，不用聰明小人」？

因為危難之際，樸拙之人最靠得住；聰明人會多想，會油膩，會撒謊，會逃跑，會給自己找藉口，也就是靠不住。剩下的樸拙之人，有可能站在你旁邊，一直陪你度過最艱難的時刻。

為什麼要找關鍵時刻，平常為什麼不容易看出來？

因為我們都是普通人。平常，大家都可以做謙謙君子，都可以把事情做得漂亮，既然市場好，你分一點我分一點，大家都有飯吃。只有到了關鍵時刻，才能看出來，哪些人是富貴不能淫、貧賤不能移、威武不能屈的樸拙君子。

最後，關鍵時刻看樸拙的人，怎麼判斷他們？

麥肯錫有一個信任公式：信任＝（可信度×可靠度×可親度）÷自私度

1、可信度

可信度就是你是一個什麼樣的人，你的團隊是一個什麼樣的團隊，你周圍的專家是不是這方面的頂級專家。

其實常見的問題是，很多人不知道自己在說什麼，不懂裝懂，很多專家只是那一小方面的專家，他既沒有其他相關領域的專家能力，也沒有辦法問到那些專家的意見。

並不是說我和我的團隊能夠解決所有的問題，但是團隊里有些成員會是某些子領域的真正專家，以及我們有足夠的常識和方法論，有足夠的專家資源，能夠把相關的專家引來，並把他們的想法拎出來。把很多專家的意見形成最後的真知灼見，這就是可信度。

簡單地說，就是你和你的團隊，以及相關的專家是不是這方面頂級的專家，你的能力是不是解決問題的頂級能力。

2、可靠度

可靠度就是個人、團隊以及能調動的資源，是不是能夠全心撲在項目上，是不是能夠保質、按時、按價格把答應的事情辦完。 你說的事，我能不能信；你答應的東西，能不能完成。

3、可親度

可親度英文是intimacy，就是你和你的團隊以及能調動的資源，是不是跟我很親近。沒有生意的時候，我願不願意見他，我願不願意跟他在工作之外喝杯茶、喝杯酒，甚至達到更高層次。

可親度的核心，是你招不招別人喜歡。可親度看上去跟專業性沒關係，但是在實際工作中，在建立信任中，是非常重要的。

4、自私度

就是你在多大程度上把自己的利益放在我的利益至上。簡單來說，就是你為了多掙我的錢，會把我的利益放在後面……還是相反，你不想讓我的多花錢，你哪怕掙不到錢也會說該說的話，做該做的事。

建立信任是一件非常不容易的事情，如果你希望你能在關鍵時刻找到富貴不能淫、貧賤不能移、威武不能屈的樸拙君子。那麼，希望你能一步一步開始做起來——做一個可信、可靠、可親的人，做一個儘量忘掉自私自利的人。

作者：馮唐

來源：筆記俠（ID：Notesman）