同事A在給領導彙報次年編制問題時問領導意見，領導說明年公司要做去中心化的組織、要做新媒體業務、還要把渠道銷售進行戰略升級做成平台，大概構想就是這樣，讓A按這個方向去思考一下做方案。
同事A只是個小小的HR，別說做方案，就是理解上級的這些觀點都很吃力。最後同事A毫無頭緒，完全不知道如何解決。
其實，很多時候面對上級的指示、工作安排，當我們覺得很難的時候、沒有頭緒的時候，其實就是這件事情沒有具體化，目標要求不明確，導致無法確定實施路徑，所以感到困難。
比如領導安排要推進一項工作，單這一項工作需要對接的人都不明確，加上事情很繁雜所以覺得很難，但梳理清晰後，每個推進都有順序、每個步驟都有先後，一個複雜龐大的項目最終會變成一個有事實細節、有步驟方法的任務，那樣雖然仍舊很繁雜，但是只是量的問題，執行者卻會感受更為輕鬆。
再如同開篇案例中所說，當上級安排一個很抽象的任務時，我們覺得束手無策，但是當把這些任務如果明確成為一個一個要做的任務時，我們會立刻感覺簡單很多，這其中的原因就是因為我們把任務進行的具體具象化，有了具體實施的要求，就感到容易，而沒有具體事實要求的時候，針對一個目標實現路徑有無數種可能所以會感覺很難，甚至很多時候領導布置的抽象任務其目標都是模糊不清的，那麼去規劃路徑都是一件不可能的事，所以最終我們會感到困難。
作為領導、管理者，很多時候會不自覺就給下級在布置任務時就是一種模糊狀態，這種情況有時候是上級領導的思維表達習慣、有時候也是領導自己也並沒有把問題想清楚自己也沒有答案等等，但是作為下級如果不去引導、影響上級共同把要求、目標、以及路徑梳理出來，最終影響的結果會變成自己執行的偏差，達不到上級的要求。
通過梳理能讓任務目標更為清晰，沒有頭緒的問題也就變得有路徑了，當然實際問題比這種情形要複雜，但是本質是一樣的。
比如秘書和領導出差，幫領導準備便餐，問領導，領導卻沒有回覆說吃什麼，而說最近腸胃不太好，看著買吧。雖然問題很簡單但是他的目標仍然是很寬泛的，腸胃不好，能夠縮限一部分範圍，但是這個範圍內難免有很多不符合上級胃口的，所以作為下級這仍舊會是沒有頭緒的問題。但是當秘書和領導溝通：粥類、粉面、米粉更想吃什麼？然後粥類是喜歡甜粥還是鹹粥？那鹹粥有這幾種選擇，我去幫您看看哪些更好。
所以在面對這種抽象任務，讓我們沒有頭緒、沒有思路的任務時，我們要學會去通過把目標進行具相呈現，然後才構建路徑，把問題變簡單。
從下級影響上級的角度讓目標更能夠具體，有三個方法：
1、具相化——問題是什麼
具相化是指將上級描述的問題、安排的工作其問題具體、具相、聚焦。
有些上級在安排工作時候習慣講得寬泛、講得宏觀，把屬於你但是更大的內容都呈現出來，這樣你會發現很多內容不屬於你，或者與你相關的內容其實是比較小而細的部分，最終龐大的東西太多，很迷惑不知道要做什麼、不知道自己有哪些是領導要自己做的。
行政經理打算和老闆溝通年度工作計劃，對於行政工作老闆其實關注不多，所以也並沒有太多的想法，也就對行政經理講了很多明年的業務規劃，比如公司要開始做信息化體系、要開始構建新業務體系等等，整個講下來行政經理完全無法理清在這個大方向是自己明年要做些什麼。
最後行政經理把老闆的明年重點業務梳理了一下，有幾大方面，而這些方面落實到行政後勤領域具體會變成什麼問題、要解決什麼問題，比如業務管理體系的構建時，是否涉及到行政管理制度領域的體系構建等等。
最終宏觀、很大的問題，被拒絕落實到一些 具體職能領域內來討論，老闆和行政經理都有了更為清晰的目標。
所以在上級布置任務時，問題的描述呈現過於龐大宏觀，下級要能夠引導上級聚焦相關領域、引導上級把大問題具體化具體到與你相關的領域上，這樣才能夠讓自己的目標更為清晰，有了目標事情就簡單，下一步就是規劃實現目標的路徑及需要的資源。
具體引導的方法，就是把領導陳述的問題、描述的宏觀景象與你所關注領域、職能進行關聯性思考，也就是哪些內容是可能與你相關的，再在相關性基礎上逐步更進一步聚焦、具相。
2、任務化——要我做什麼
任務化是針對上級領導描述的問題、現象、情形引導上級去明確要自己做什麼，明確出一個任務。
和領導溝通困難複雜問題，往往領導只講問題，領導很少會去想讓下級怎麼做，因為想怎麼做，是下級應該想的。所以這種時候，往往領導講一個複雜的問題，不會告訴我們要做什麼，我們仍舊會感到很迷茫。遇到這種情況，我們要能自己去確立自己要做是什麼。
比如領導給HR說公司最近效率很低，公司營收也出現大問題。這個問題陳述是沒有具體任務的，落實HR頭上是沒有一個既定目標的。如果不明確，最終HR不知道自己要做什麼、做成什麼樣。這個時候追問、引導領導給自己明確任務，那麼就會更容易把事情具體化，比如問問領導「那麼我做一個人員效率系統提升方案」、「做一個降本增效方案」、「您看看需要我這邊做點什麼呢」等等，以相關性想法思路或者直接問上級有何安排的方式，來最終形成自己的任務，這樣內容就具體，更有執行意義了。
所以在和上級溝通一些不是很明確的或者方向比較空泛的任務時，試著讓領導明確要你做什麼，把握好溝通的度即可。
3、步驟化——我要怎麼做
任務化則是在無法明晰目標任務時，先行提出做一些步驟任務來找到短期任務目標。
有的時候領導在描述一個問題時，可能自己也沒有方向、也沒有一個很具體的想法，這時候我們去引導領導思考出具體目標是很難有結果的，這時候我們可以嘗試用步驟化的思路來做。
比如老闆覺得公司缺乏文化標籤、員工沒有團隊共同的行為方式，但是又不想做一個很龐大的企業文化體系，安排給HR後，HR覺得不知道怎麼辦，問老闆，拉凹版也沒有特別明確的思路。
HR索性就說那麼先做企業文化價值觀著手，我先從企業文化價值觀開始做，然後再去做成一些宣傳標語，過程中或後續您認為有需要矯正的方向再討論。
對，這就是步驟化，這麼做的好處可以讓本身不明確，連老闆都未知的內容，先行具體化、步驟化。讓事情有一個方向可做。當然做的這個方向不一定完全正確，但是可以在這個方向做的過程當中能不斷優化矯正、貨站找到新的方向。
總結一下：
在面對上級領導給下級安排的任務不具體、下級感到毫無頭緒的時候，可以嘗試將問題任務，具體化、任務化、步驟化。