侯毅認為前置倉是個燒錢模式，不可能盈利，盒馬在短暫嘗試後迅速掉頭，力推盒馬Mini。如今「想明白了」的他，會把盒馬帶向哪裡？
文 | 《中國企業家》記者 謝芸子
編輯 | 米娜
圖片攝影 | 史小兵
那個人們熟悉的盒馬好像又回來了。
最新消息是，盒馬鮮生旗艦店已悄然入駐天貓，會陸續上線盒馬工坊、海鮮水產等品類，並開通了次日達服務。
4月17日，盒馬北京紅星美凱龍店開業。這是一個月內，盒馬在北京、上海、長沙、武漢等地開出的第六家門店。同時，「盒馬Mini」、「盒馬里」等新業態也將落戶北京。
「我們在2019年走了很多彎路，也比2018年速度慢了。但現在大部分事情都想明白了，已經沒什麼好怕的。」2019年底，盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅曾對《中國企業家》這樣表示。
然而，突如其來的疫情打亂了侯毅的計劃。
3月17日，侯毅在媒體線上溝通會透露，因為疫情，盒馬新店工程全部停工。原本計劃3月份新開的十幾家門店，推至四、五月份。但疫情過後，盒馬開新店的進度不會改變。
和業內主流觀點一樣，侯毅認為疫情對生鮮電商的發展是一個「機會」。根據盒馬的數據，受疫情影響，今年春節期間，全國200多家盒馬鮮生門店迎來了線上線下雙增長，特別是線上流量大增，是上年同期的2.8倍。
從2016年1月15日開出第一家門店，盒馬經歷了2017年的高光時刻、2018年的快速擴張以及2019年的「填坑」疊代，與之相伴的，是外界從未間斷的質疑。如今，「想明白了」的侯毅，會把盒馬重新帶上「高速路」嗎？
前置倉是個偽命題？
2019年是新零售玩家問題集中爆發的一年。
2019年5月，位於江蘇省的第一家「盒小馬」門店關停後，永輝超級物種、美團小象生鮮的多家門店也先後關停。從那時開始，盒馬的開店速度開始放慢。彼時，所有新零售玩家們不得不承認——誰也無法繞過傳統零售重運營的門檻兒。
「我們的確在2019年填了很多坑」，侯毅告訴《中國企業家》。早前，侯毅曾認為「選址對我們來說不重要」，但在2018年下半年，盒馬開始更多地將門店開進北京人流量密集的核心區域。而在商品結構上，盒馬也開始調整「大海鮮」和「包裝產品」的比例。
「『小包裝』產品的確在某些場景下銷售的不錯，但在一些低線市場確實不行，我們就增加散裝產品的比例。再比如說餐飲，我們發現寫字樓商圈與社區商圈消費者的需求不同，所以我們要做得更細，在不同的業態下，用不同的方法去解決問題。」侯毅表示。
而在盒馬的諸多「填坑」與反思中，以前置倉模式為主的盒馬小站「首當其衝」。
2019年3月，盒馬在門店布局上發生一個明顯變化，做起了此前明確「不做」的前置倉業務。此前在2018年9月，侯毅明確表示盒馬有「三不做」：不做社區生鮮小店，不做前置倉，不做社區團購。
然而，這種嘗試很快就被放棄。2019年12月底，侯毅明確告訴《中國企業家》，會放棄以前置倉為主的「盒馬小站」，轉而擴大「盒馬mini」的投入。
「當時決定做前置倉，是因為我自己定力不夠。」侯毅對《中國企業家》表示，「2018年時，我們也很迷茫。因為我們擴張很慢，人家很快。我們要一家家開新店，還要往南方市場擴展，所以當時我就想，要不要也去嘗試一下前置倉模式，之後就做了盒馬小站，希望能快一點覆蓋市場。但到最後，我們發現大家比拼的還是零售的本質，快速占領市場的意義不大。」
在侯毅看來，生鮮電商語境下的前置倉模式是個偽命題。他認為，「前置倉」始終有三大問題無法解決：
第一是客單價問題。「由於你的商品有限，到一定程度就提不上去。很多B2C的公司通過營銷綁定把單價硬提上去，但無法解決根本問題。」
第二是前置倉的損耗問題。在侯毅看來，不管企業的數位技術水平多高，下午五六點之後，前置倉的缺貨率還是會很高。如果這一時段補貨，晚上七八點的損耗率就會很大。在線下，很多門店夜晚的生意還是很好。但線上不同，過了飯點就沒人買菜了。「現在很多生鮮電商企業讓第三方物流公司去承擔這個損耗，從帳面講好像損耗率很低，但實際上不是。」
第三則是毛利率。「現在很多生鮮電商企業都說自己毛利很高，但從我們了解的情況來看，是因為他們把物流、加工的成本都算在商品成本以外，所以毛利看上去很高。產品一旦經過包裝、哪怕只是簡易包裝，加上人工成本，一半毛利就沒了。而且這種人工成本沒有上限。所以一些生鮮電商說自己毛利很高，我認為這不成立。」
一直以來，前置倉模式多有爭議。
反對者認為，前置倉未能證明盈利能力，更多是to VC模式。但支持者從需求端考慮，認為前置倉可通過改善運營、提高客單價以實現盈利。
嘉御基金董事長衛哲認為，前置倉在生鮮電商的語境下，有一條「35元」生死線。如果客單價不能達到這個標準就不能盈利，但衛哲也承認，「目前還沒看到哪家生鮮電商企業的『單倉效率』能真正跑通」。
一位生鮮電商業內人士曾向《中國企業家》透露他所觀察的「行業平均水平」。在他看來，如果客單價能達到40元，大概菜品成本會在32元左右，艙內揀貨是1-1.5元，配送成本是5-6元，大倉到門店或到前置倉的配送成本又在11.6元。此外，前置倉內外的平均損耗大概在4-5元。
「前置倉最大的問題是，如果不燒錢、不去補貼，無法獲得流量與用戶粘性，但持續以低於市場的正常價格出售商品來獲得流量，我認為不是長久的。而盒馬Mini是實體門店，就像是你的鄰居，你天天看得見、摸得著，是自然帶來流量的，不需要燒錢。」侯毅並不諱言。
不過，從叮咚買菜和每日優鮮等提供的數據來看，前置倉營收依然可觀。
公開數據顯示，截至2019年12月，叮咚買菜單月營收達7個億，在上海、杭州、寧波、蘇州、無錫、深圳6個城市開設了近550個前置倉，日均訂單量超過50萬單，成熟前置倉客單價在60元，單倉平均日單2000單。
每日優鮮CFO王珺在接受《中國企業家》採訪時表示，每日優鮮在疫情前，客單價已經能做到90元左右，履約成本控制在15元以內。同時在華東、華北、華南、華中4個大區近20個城市布局1000餘個倉。
但王珺也表示，前置倉想要實現盈利性增長，需要獲客效率、履約成本、商品結構等多種因素相互作用，更需要企業圍繞上游供應鏈、精準獲客和智能化連鎖運營打造核心競爭力。王珺透露，每日優鮮前置倉的庫存周轉率已能控制在2.5天，損耗率為1%左右，遠低於國內超市5%到10%的平均損耗。
早前，麥肯錫曾在一項針對零售商的研究報告上有更加清晰的結論——對於線上食雜銷售而言，配送成本是拉低利潤率的第一大因素。但報告也強調：「合理規劃即時配送路線，可將零售商配送成本削減30％。」那麼對於前置倉模式的生鮮電商玩家而言，更多需要做出考量的，還是平衡客單價與訂單量。
快速疊代的店型
2019年11月，「盒馬里•歲寶」在深圳羅湖蓮塘開業。與先前的盒馬mini、盒馬小站「越來越小」的趨勢不同，盒馬里「更大」。公開資料顯示，「盒馬里•歲寶」共有三層，面積超過4萬平方米，涵蓋了零售、餐飲、生活服務、親子四大業態，SKU超過了10萬個。
盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅。
在侯毅的設想中，盒馬里會成為超越傳統商超的新型社區購物中心。在一位接近盒馬高層的人士看來，「盒馬里」的初衷是因侯毅想做「本地生活服務商」。侯毅在盒馬鮮生原有4000平米大店的基礎上，又增加了洗衣、寵物等生活服務，進一步疊代出了8000平米的超大店型。
梳理盒馬近三年的發展不難發現，侯毅的思路無非有二：一是通過小業態謀求更多的市場滲透，在全國布局的同時也紮根「五環外」低線市場；二是不斷「向上」深化供應鏈，盒馬一直在做整個農業鏈條的數字化研發。當然，這一切也是為了盒馬「日日鮮」等自有品牌的打造，提升毛利水平。
在這期間，盒馬更多被人討論的還是究竟能否盈利？
更早前，盒馬曾藉助與三江、大潤發等零售企業成立股份公司，將盒馬鮮生的門店布局全國。但到了2019年4月，三江購物突然發布公告，將其持有的合資公司股權全部轉讓給盒馬。而盒小馬蘇州的第一家門店也於成立不久後宣布閉店。
知情人士認為，盒馬收回部分合資公司股份的原因，還是在於三江、大潤發等上市公司無法承擔合資公司早期的虧損。
「盒馬是一個培育期較長的項目」，上述知情人士向《中國企業家》表示，「以三江購物為例，開一家盒馬門店初期大概要投入3000萬元的成本，第一年又會有幾百萬的虧損，但三江一年的盈利才一兩個億，等於背負了很大的現金流壓力。正因此，盒馬暫時收回了三江門店的股權，實際上發展至今，原有的三江門店已經盈利。」
可以肯定的是，盒馬小站已為棄子，取而代之的是盒馬Mini。
在盒馬Mini負責人倪曉俊看來，盒馬鮮生與盒馬Mini搭配可以實現更大的市場效益。「與盒馬鮮生三公里覆蓋半徑相比，盒馬Mini可更多覆蓋人口密度較低的商圈」，倪曉俊告訴《中國企業家》。
從倪曉俊所提供的數據來看，盒馬Mini的門店面積在500-1000平方米，SKU在3000-3500。而盒馬鮮生的門店面積在2500-5000平方米，SKU則在8000-10000不等。同時，盒馬Mini的生鮮銷售占比達到60%。倪曉俊認為，盒馬Mini主要滿足社區消費者「一日三餐」的需求，較盒馬鮮生門店投入更低，回報周期也會更短。
與盒馬小站相比，盒馬Mini優勢明顯。
倪曉俊告訴記者，與盒馬小站相比，盒馬Mini的拉新成本僅為其1/4，履約成本與損耗率也是盒馬小站的一半。「在疫情之前，盒馬小站大量虧損，而盒馬Mini最快三個月即可實現盈利。」
「2020年，盒馬Mini會首先進入盒馬鮮生已經進入的、相對成熟的城市，我們的開店目標是100家，希望在進入北廣深等一線城市的同時，能完成上海城區的全覆蓋。」倪曉俊告訴《中國企業家》。
誰才是終極模式？
3月25日，叮咚買菜宣布進入北京市場，與此同時，主流的零售企業也在加速生鮮電商布局。實際上消費者對於「Mini門店」也就是社區生鮮，已經逐漸熟悉起來。
在盒馬推出Mini門店前，更知名的是永輝Mini。各大零售企業不遺餘力地開設社區店的背後，無非是要在「大倉門店」與到家服務之間尋求一個成本與效率的最優解。從某種意義上而言，大力宣傳要開千家萬家店的蘇寧小店，也是這個思路。近日，永輝超市方面也稱，永輝mini將是2020年發展的重中之重。
不管是怎樣的店型，一窩蜂地湧入都會面臨風險。業內人士認為，Mini門店的擴張，依然面臨著選址與「密度」的難題。不管是盒馬還是叮咚到家、每日優鮮，擺在眼前的問題都是，誰能跑通模式、誰能實現全面盈利？
可以肯定的是，一輪戰疫過後，新零售行業會加速洗牌。
「我對自己目前的定位還是創業者，盒馬也是創業項目。」侯毅告訴《中國企業家》，對於創業者而言，重要的還是要真正細化你的事業。「按照阿里的土話來講，你做這一塊兒，就一定要全力以赴」。
從目前盒馬管理層的年齡來看，除侯毅以外，更多的是85後、90後，在這些年輕人看來，侯毅更像是一位「老饕」，去一個地方出差，總要走遍大街小巷尋找美食，思考怎樣能夠把地方特色與盒馬更好結合。
「我們並不認為前置倉能自己盈利，這種燒錢換流量的模式永遠也不會賺錢，除非它能長出另一個新模式。但如果你要燒錢，我們也一起燒。」在侯毅看來，盒馬Mini才是生鮮電商的終極模式，在未來，也不排除盒馬Mini開放加盟模式的可能，當然前提是要在盒馬Mini足夠成熟之後。
與2018年相比，侯毅明顯瘦了，這是他堅持跑步的結果。不過，盒馬的體量卻在成倍的增加，侯毅更希望盒馬也能「輕裝簡行」。因此在公司治理層面，侯毅給盒馬2020年的定調是「回歸初心，二次創業」。
「『回歸初心』的意思是我們要不斷為消費者創造新的價值，『二次創業』是指我們要剔除大公司病，譬如很多不必要的審批、流程與KPI導向。雖然盒馬的規模已經很大了，但我們的文化建設、價值觀建設，包括我們很多商業模式，還沒有最後確定下來，前面還有無數的東西需要在實踐中摸索。」侯毅說。
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文章來源: https://twgreatdaily.com/FrpJkXEBrZ4kL1Vi5Aqv.html