1992年1月18號，一列專列載著88歲的鄧小平從北京出發一路南下，途經武昌、深圳、珠海、上海等地，行程共計6000多公里。
在這35天的時間裡，鄧小平一路走一路講，指明了中國改革開放的方向。
同年的2月28號，中共中央以中央2號文件的方式下發了《關於傳達學習鄧小平同志重要講話的通知》，這就是著名的「小平南巡講話」。
鄧小平南巡
受鄧小平南巡的影響，香港大約8萬多家製造工廠順勢北移到了大陸，其中5萬多家選擇在廣東的珠三角地區紮根。
大量的工廠北移催生了「前店後廠」的模式，香港與珠三角之間信件頓時往來頻繁，但因為分屬不同的關稅區，郵寄往往要花上兩三天。
對於不太重要的信件等兩天算不了什麼，可是一些急件客戶要得緊，你讓人家等等，生意就黃了，為了解決這一龐大的需求，香港與珠三角之間的物流業務如雨後春筍般冒了出來。
那一年，王衛21歲，這個年紀擱現在應該還在上大學，但是王衛高中畢業後就不念了，選擇在香港的叔叔手底下做小工。
如果一直悶頭在工廠里打工，後來蓬勃發展的物流業也就沒王衛什麼事兒了，但是王衛這個年輕人和其他人不同，他明白，自己的出路不在工廠。
於是，王衛從香港隻身來到廣東順德，選擇做印染生意，在這期間他受朋友之託，偶爾在廣東和香港之間夾帶點兒貨，當起了水客。
帶貨的水客
慢慢地，找他帶貨的人越來越多，人一多，賺得錢也跟著多了起來。
王衛敏銳地感覺到，擺在自己眼前的這條路好像才是自己真正的出路。
沒有多想，他果斷放棄印染，轉過頭問父親借了10萬塊錢，在佛山市的順德區註冊了自己的公司一一順豐速運。
當時和王衛一起創業的還有其他5位創始人，他們既是老闆，又兼職快遞員。
那一天是1993年的3月26號，王衛22歲。
這一年，在中國快遞行業還發生了兩件大事：
23歲的浙江桐廬人陳德軍和家人一起在杭州創業，隨後他們成立了上海盛彤實業有限公司，即申通快遞的前身，公司主營上海和杭州之間的報關急件直送業務；
從日本留學歸來，已經29歲的陳平也在這一年，回國創辦了北京雙臣快運有限公司，開啟了包裹門對門服務的先河，這家公司就是後來我們熟知的宅急送。
順豐、申通和宅急送這3家後來在中國快遞行業掀起巨浪的快遞公司，帶著對未來趨勢一知半解的判斷和一腔孤勇，率先坐上了牌桌。
註冊成立順豐的同時，王衛在香港的砵蘭街租了幾十平米的店面，作為他們在香港的大本營，專替香港的企業運送信件到珠三角。
創業初期的王衛和他的團隊非常拚命，每天平均工作15個小時，大家就和打了雞血一樣騎著摩托車跑市場，畢竟是給自己干，拼得狠，自然掙得多。
拚命跑市場
早年間，在砵蘭街的鄰居們都對王衛印象深刻，說他每天凌晨就開始工作，直到晚上才離開。
當然，「拚命三郎」王衛絕不是悶頭蠻幹，而是採取了兩個策略，順豐正是依靠著這兩個策略，才在競爭異常激烈的物流業殺出了一條血路。
我們來看看王衛具體是怎麼做的:
1.「割價搶灘」戰略
簡單來說就是順豐出讓部分利潤，降低攬貨價格，以此來吸引客戶，搶占市場。
別人70塊一件攬的貨，順豐只收40塊。
時間一長，大家都不是傻子，紛紛變成了順豐的忠實擁躉，王衛也因此吸引了大批中小商家。
2.採取「加盟商制度」，迅速擴張
由於市場需求旺盛，順豐很快就將自己的觸角延伸到了廣東各地。
當時的順豐每建一個點，就註冊一個新公司，分公司則歸更熟悉當地業務的加盟商所有，這使得順豐在短短四年的時間內，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢地抓在了自己的手中。
王衛不知道的是，「加盟商制度」其實是把雙刃劍，順豐依靠各地的加盟商瘋狂擴張的同時，也暗自埋下了隱患。
1997年，順豐已經在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，有70%的貨由順豐一家承運。
順豐迅速發展
順豐在幾乎壟斷所有通港快件的同時，王衛也賺得了自己人生的第一桶金。
有錢之後的王衛過了一陣暴發戶似的生活，他不用再像以前那樣拮据，而是可以帶給家人更好的生活，這也是他喜聞樂見的。
如果沒有意外的話，26歲的王衛甚至動過退休喝茶的念頭。
1999年，依靠加盟代理的方式擴張業務的順豐接連受到了客戶的投訴。
這讓一直把客戶口碑當作經營順豐的第一要義的王衛瞬時間感到危機四伏，而他本身也是一個很有危機感的人。
迅速調查之後，王衛發現：
原來，因為利益的驅使，一些順豐的加盟商開始擅自在貨運中夾帶私貨，並開始自己招攬業務，他們覺得「山高皇帝遠」，所以暗自擴張自己的勢力。
發現原本替順豐「打天下」的加盟商們不是善類，王衛當即決定一一「削藩」收權。
收權就意味著砸了加盟商們的飯碗，人家能輕易答應麼？
在收權過程中，王衛自己也承認：
「順豐提出差異化經營後，承包網點收回直營便遇到了很多麻煩。當時一個承包網點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。」
但是為了挽救公司的名譽，王衛也顧不了那麼多，這時他就顯露出了作為順豐創始人，殺伐果斷的一面。
因為手頭的資金不足，主意已定的王衛先後9次抵押了自己的資產，花費大量資金將屬於順豐的產權全部從加盟商手裡奪了回來。
他對加盟商的態度是「不想交錢，就走人」，因為強勢的收權態度，傳言王衛還一度受到對方生命的威脅。
即便如此，王衛一不做二不休，收權之後理清了順豐內部的架構和各分公司的產權，這也為日後順豐的迅速崛起奠定了基礎。
2002年「削藩」基本告一段落，順豐不僅靠「削藩」完成了對全國網點的控制力的回收，還進一步鞏固了公司的服務能力，積攢了好口碑的同時也打破了自身發展的瓶頸。
經這麼一折騰，王衛也沒退休的心思了，回過頭來開始著手推動起了順豐的轉型。
對於日後快遞行業的格局，有人把它形容成「正規軍、軍閥和游擊隊」三大梯隊：
「正規軍」指的是EMS和順豐；
「軍閥」則是宅急送和出自浙江桐廬的「四通一達」；
「游擊隊」則代指剩下的一些小打小鬧的快遞公司；
EMS因為有國家郵政局的政策支持，其在全國的網點覆蓋優勢無人能及，並且在國內企業中有巨大的國際件優勢，稱之為「正規軍」一點也不為過。
有人會問了，順豐和申通以及宅急送是同一時期起家的，憑什麼能進入第一梯隊？
時間回到2002年「削藩」之後，王衛給了我們答案。
順豐先是選擇將總部設在深圳福田，他們為此幾乎包租下了位於福田的萬基商務大廈整棟樓。
順豐總部
站穩腳跟之後，王衛帶領順豐先後做了這5件事，一舉奠定了自己的行業龍頭地位：
1.用一體式直營模式取代加盟模式
這個為什麼要放在開頭說，因為在2002年王衛收權之後，順豐就開始採用直營模式管理。
這一點是它和始終採取加盟制度的「四通一達」不一樣的地方，也是拉開兩個陣營差距的開始。
直營模式意味著順豐要付出更多的資金去運營眾多網點，成本增加、利潤相對減少。
但從長遠來看，直營模式最大的優點是實行了統一管理，降低了客戶的投訴率，提高了企業整體的服務質量和標準，增強了企業的信譽。
直營模式最終使得順豐的快遞業務提前進入了標準化模式，避免了加盟商損害企業口碑問題。
順豐送件
這一步棋，為順豐在客戶之中的良好口碑打下了堅實的基礎，也可以這麼說，沒有直營模式積攢的公司信譽，順豐做不到如今這個規模。
2.抓住「快」字訣，率先進入空運市場
2003年對於順豐和整個快遞行業來說都是轉折性的一年，這一年春天，非典疫情爆發，順豐則身處非典的重災區一一廣深地區。
但機遇往往也隨著危險悄然而至。
因為害怕傳染，人們都不敢出門，寄點東西就只能依靠快遞，快遞業務瞬時猛增。
與快遞業形成鮮明對比的是航空公司，因為疫情爆發，人們都不願坐飛機，所以航空公司的生意非常蕭條，空運的價格也因此暴跌。
都說「天下武功，唯快不破」，這個道理放在快遞行業更是至理名言，王衛自然甚至快遞的時效性對於公司而言意味著什麼。
趁著空運價格暴跌，王衛抓住了這次千載難逢的機會，率先進入了空運市場。
順豐在2003年年初與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家（也是目前唯一一家）使用全貨運專機的民營速遞企業。
揚子江快運
別人還在地上拼腳程，王衛已經帶領順豐在空運領域率先布局，不得不說，其眼光毒辣讓人敬佩。
很快，順豐靠著租下的5架全貨機頻繁往返於廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。
不僅如此，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。
順豐將自己的空運航線直接升級成了「空運網」，憑藉空運在服務時效性上的壓倒性優勢，順豐的貨量增長迅速，每年增速都保持在50％左右。
但是，順豐不願總是租別人的飛機，它們在2009年底申請建立了自己的航空公司，並且一次性購買了兩架屬於自己的飛機——這也是中國民營快遞企業第一次擁有自己的飛機。
順豐在空運領域一騎絕塵，將對手遠遠地甩在了身後。直到今天，你想送什麼快件，第一個想到的就是順豐。
這就是16年前，王衛率先在空運領域布局，將順豐速運「快」的概念根植於人心的結果。
王衛
3.定位清晰深耕中端市場，靠硬實力積攢口碑
王衛曾在接受採訪時說：
「經營企業不完全是為了賺錢，順豐的願景是成為最值得信賴和尊重的公司。」
所以，順豐從2003年後的經營思路也是走長期發展戰略，它們對於自身的定位異常清晰。
順豐巧妙地避開了四大國際快遞具有強勢話語權的高端市場，但是五六塊錢的同城低端市場它們也不做，而是將中端市場作為公司的首要目標。
目標清晰帶來的好處，除了能形成斷層壟斷的市場之外，還能避免快遞行業頻繁的降價戰爭，順豐用優質的服務為自己贏得了穩定的價格，也將讓價帶來的凈損失降到了最低。
除此之外，不知道你有沒有發現，順豐幾乎不打廣告，純靠硬實力積攢起了公司的口碑。
王衛
此舉不但和創始人王衛的低調氣質相符，也間接證明了一點：
順豐的市場是靠優質的用戶體驗一點點做起來的，用戶粘性比較高。
4.王衛讓員工掙錢，也肯為員工出頭
「水能載舟亦能覆舟」，王衛深知這一點。
他不止一次在公開場合表示，「順豐的收派員才是順豐最可愛的人」，他不僅是這麼說的，也是這麼做的。
順豐的高工資在業界是出了名的，一般的快遞員月薪都在三四千，但在順豐五六千算是很平常的工資水平，這除了順豐的快遞員工作很拼之外，還有一個原因。
那就是順豐的計件工資制度，這是順豐至今為止跟其它公司最大的區別，也是順豐的收派員流失率相對較低的重要原因。
計件工資
順豐的收派員平均只有700-1200元的基本工資，其它的全部來自業績提成，快遞員收一個快件20塊錢，這20塊錢里有一個固定的比例是歸自己所有的。
計件工資制度讓順豐的每個快遞員的收入可以隨著他的個人努力不斷增長，有很強的自主性。
就在今年的9月24號，王衛在公司的「豐聲」平台上宣布，每月將新增2000多萬元用於提高快遞小哥的收入，而且「重頭」是給那些上門派件的快遞小哥。
王衛不僅讓自己的員工賺錢，還在關鍵時刻替自己的員工出頭，下面這件事大家肯定還有印象。
2016年4月17號，順豐的快遞員因與轎車車主發生剮蹭被扇了6個耳光，快遞員向其道歉後，車主仍舊不依不饒，又打了快遞員兩個耳光。
順豐快遞小哥被打
王衛聽聞此事，第一時間在朋友圈發聲明，力挺自己的員工：
如果我這事不追究到底，我不再配做順豐總裁！
當晚，王衛是靠安眠藥睡著的。
第二天，一向不喜歡見媒體的他竟主動向多家媒體公開發聲：
「這次我們這麼強勢主動地走出來，要很鮮明地闡明我們的態度：絕對不能允許這種粗暴的人員這樣對待順豐快遞員，以及快遞行業的人。」
王衛的朋友圈聲明
最終，打人者因尋釁滋事被警方依法處以行政拘留十日的處罰。
王衛之所以如此強硬地出頭，是因為他知道：
這樣的事件不是第一次，也不是最後一次，順豐如果想長期發展，必須讓一批人得到有尊嚴的生活。
一年後，也就是2017年2月24號順豐上市當天，穿著工服牛仔褲的王衛專門帶著被打的順豐快遞小哥一起到深交所敲鐘。
標註的就是那個快遞小哥
不僅如此，上市當天順豐花費了近10億人民幣給40萬快遞小哥發紅包，最低的一個紅包面值1888元。
想想我們的工作群發紅包最多的一次是什麼數額，高下立判。
在順豐內部，王衛在員工眼裡有三大特點：對員工很尊敬；有理想主義；有社會責任感和關注弱者的情懷。
這三大點在王衛替員工出頭以及給40萬快遞小哥發10億巨額紅包這兩件事上，得到了充分的體現。
5.拒絕收購，堅持獨立自主
王衛曾經說過：
「人可以輸，但不能輸掉尊嚴！死隨時都可以，但要死得有價值！——戰死，好過做俘虜。」
順豐在逐漸展露頭角之後，先後有兩大巨頭想要收購順豐，並提出了很誘人的條件。
第一次是在2004年，美國的聯邦快遞在布局中國業務時就接觸過王衛，試圖以50億元左右的價格收購順豐，被王衛拒絕；
第二次是2007年，宅急送的營業額一度達到13億元，成為業內老大。
所以宅急送的創始人陳平曾南下深圳找到王衛，希望能夠趁勢收購順豐，從而打通全國市場，坐穩快遞業第一把交椅，同樣被王衛拒絕。
陳平
王衛堅信，順豐的價值不止於此。
終於，2009年以後，電商業務真正迎來爆髮式的大增長，小件業務成為快遞行業的主流，「四通一達」和順豐背靠以淘寶為代表的電商借勢而起，成為了最大的贏家。
而一直堅持獨立自主的順豐也一發不可收拾，迅速走上了發展的快車道。
2017年順豐上市之後，王衛這個低調的掌門人才逐漸曝光在公眾面前。
根據順豐的年報顯示，2018年度，順豐控股實現營業收入909.43億元，增幅達27.60%。
截至2018年12月31日，順豐控股擁有44個快運中轉場、1048個快運網點、快運自有車輛1.4萬餘台；整體快運場地面積超過132.3萬平方米、業務覆蓋全國31個省362個主要城市及地區。
順豐已然坐上了快遞業的龍頭位置，但身後的「四通一達」仍然窮追不捨。
「四通一達」和順豐
在順豐引以為傲的自營模式上，韻達和中通都完成了對轉運中心的把控：
中通全國樞紐轉運中心達到92%以上自營，韻達更是實現了全國樞紐轉運中心100%自營，由此換來的回報是，韻達2017年的顧客滿意度排名僅次於順豐。
在天空的戰場中，虎視眈眈的選手也越來越多：
2017年，圓通速遞通過收購先達國際，開啟了物流國際化之路；
2018年6月，菜鳥網絡連通中國航空、圓通速遞投資120億港元在香港國際加長建設世界的物流樞紐。
不管在哪一個行業都是這樣，永遠都不缺隨時要和你玩命的對手，也經常有想要攪局的巨頭。
即使如此，王衛的順豐還是在中國的快遞行業留下了濃墨重彩的一筆。
他的身上也有很多值得我們學習的東西。
研究了王衛的發家史，下面我們來談談從中獲得的兩點啟示：
1.學會轉動「信用飛輪」
順豐早期靠的是什麼發家的？
就是他們建立起了和客戶之間的「信用飛輪」，這個概念是什麼意思呢？
簡單來講，就是人和人的感知一旦疊加，會形成一股漩渦般強大的力量，不斷地捲入更多的人、更多的外部資源，推動一個東西飛速旋轉，形成氣候。
「信用飛輪」
以順豐的老闆王衛為例：
第一步：王衛專注地對自己的員工好，因為這是他能做到的——推動信用飛輪轉動了第一下。
在這個過程中，王衛讓快遞小哥們覺得自己在順豐工作有尊嚴、有體面和有安全，這個飛輪就推動了起來。
第二步：順豐的員工會接力推動第二下，當他們站到用戶面前的時候，他們會讓用戶也感受到尊嚴、體面和安全感。
第三步：用戶會幫助順豐的信用飛輪推動第三下。
就像我們平時要寄重要物品的時候，會跟對方說：「這個件，我發順豐。」
人對人的判斷以及人對人的信用會經過長距離傳遞，捲入越來越多的陌生人幫助順豐推動信用飛輪，漸漸地，順豐形成了自己的氣候。
我們也完全可以借鑑這種模式，形成自己的氣候，以我們讀書寫作為例：
.每周寫三篇文章，並通過各大平台分享給自己的讀者，並將自己的獨特見解和粉絲分享；
.粉絲覺得有些觀點可行，在經過深思以及實踐後用於指導自己的日常行為；
.粉絲通過已經內化的觀點，進而影響自己周圍的其他人，從而擴大原觀點的影響範圍。
這種人與人之間互相推動的邏輯，力量是十分巨大的。
2.觀察是創造性的預判過程，而不是被動接納的過程
2003年非典肆虐之時，快遞行業的同行們都在搶陸地上的生意，而王衛卻把目標放在了因疫情嚴重，價格暴跌的航空運輸領域。
也正是順豐的率先入局，才讓其「快」的概念深入消費者內心。
這個過程中王衛就顯露出了自己的觀察預判能力，這個過程從來都不是被動接納，而是懷揣目標主動接受的過程。
如果不是王衛早就有進入空運領域的打算，他怎麼會敏銳地發現這個千載難逢的機會？
所以觀察預判與其說是用眼，不如說是在用心。
王衛
我們心裡在琢磨什麼，自然會看到對應的機會，機會總是給有心人準備的，此話不假。
王衛說：
「做了20多年的老闆，你要把心沉下去，聽另外一個人去講話，有的時候可能還未必聽得懂，以前的成功是未來更成功的壁壘，如果你不打破它，就不會得到更大的成功。」
共勉。
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Reference:
1.從不打廣告 "順豐王衛是如何發家的？"，來源順德人才網
2.尋找王衛，作者雷曉宇
3.我的力量從哪來，作者羅振宇
4.順豐創始人兼董事長王衛：我做企業是在修行，來源人民網
［關於我］：寧鏡誠，職場領域創作者，專注於職場領域的研究和實操。關注我，每天和你分享一些不一樣的成長乾貨。