硬折扣來襲，快消品牌還敢漲價嗎？

解讀一下上面這句話。

通常情況下，零售商找區域代理商拿貨，哪怕談判力足夠強，也只能帶來5%-10%的價格優惠。這樣的折扣空間，當然不夠硬。

如果繞過區域代理，直接找廠家，簡化渠道流程，就能夠帶來10%-20%的成本優化空間。雖然折扣空間大了一點，但還是不夠硬。而且產品仍然帶有品牌商標籤，不是自有品牌。

如果零售商進入產品研發、市場營銷和消費者服務，那麼，就有70%-85%的成本優化空間。這個時候，折扣空間就非常硬。而且產品抹掉了品牌商的痕跡，成為自有品牌。

我在《自有品牌為什麼那麼便宜》一文中，提到了零售商的5個拿貨價，價差可能高達85%。

1. 車間成本價=車間生產成本(變動成本)+車間分攤固定成本

2. 公司成本價=車間成本+公司分攤固定成本

3. 公司出廠價=公司成本+公司毛利

4. 一批經銷商價=公司出廠價+經銷商經營成本+經銷商毛利

5. 二批經銷商價=一批經銷商價+二批經營成本+二批毛利

價格差越大，硬折扣就越硬。

以我個人的商業經歷，確實有過在生產廠家以2折零售價拿貨的經歷。

自有品牌聯盟「螞蟻商聯」的創始人吳金宏說，螞蟻商聯有很多中國零售企業沒有的崗位，就是介入生產的源頭，乾了一些過去由品牌商乾的事。

中國的硬折扣時代剛開啟，零售商還處在渠道流程優化階段。目前也只是做到找廠家拿貨，極少參與產品研發，因此，硬折扣仍然不夠硬。

也就是說，硬折扣雖然來了，但距自有品牌還比較遠，目前的成本優化空間還不夠大，需要一個較長時間逐步疊代的過程。

之所以選中零食賽道打響硬折扣第一槍，主要是零食品類的渠道足夠長，優化空間比較大，帶來的折扣比例比較高。當硬折扣的戰場轉移到其它品類時，成本優化空間就沒有這麼大了。再加上零食賽道本來就是長尾品類，知名品牌不多。

中國商業的發展，品牌商通過深度分銷抵達終端，在經銷商小型化的環境中，崛起了行業品牌巨頭。

硬折扣的發展，將是零售商通過抵達源頭（廠家），優化環節，完成和替代部分原來品牌商的職能（如產品研發），從而掌握話語權。

硬折扣之硬，在於供應鏈革命要徹底。中國的供應鏈革命，在零食賽道打響第一槍，以後會蔓延到其它賽道。

供應鏈革命的周期很長，非一朝一夕之功。中國的硬折扣，目前還不夠硬，主要是跑得太快，比如，盒馬的自有品牌份額已經達到35%。

小結

面對硬折扣，知名品牌千萬不能降價應對。第一，硬折扣替代的不是知名品牌，而是廉價雜牌；第二，即使降價，也無法降到自有品牌的價位。自有品牌的拿貨價及品牌背書，決定了它在成本上難以替代的巨大優勢；第三，如果你在自有品牌的價位區間，趕快轉移或撤退，留給你的時間不會太寬餘。

硬折扣是身份認同

中國目前瀰漫著一種氛圍，硬折扣是消費降級的產物。非常應景目前不景氣的商業氣氛。

那麼，硬折扣到底是短期消費降級的產物，還是可以穿越經濟周期的相對穩定的商業模式呢？

TreeHouse食品公司零售部總裁說：「對於千禧一代來說，追求性價比的購物方式是他們身份認同的一部分。」

TreeHouse劃分自有品牌的購物者特徵分為五類：價值優化者（29%），純粹的質量主義者（28%），解決方案尋求者（25%），品牌忠誠者（9%），獨立的習慣主義者（9%）。

請注意關鍵詞：身份認同。這才是硬折扣的核心。

其實，曾經流行於歐美日的中產消費同樣是身份認同。美國有一個調研，除了中產者外，相當多的高收入和低收入人群也認同自己是「中產人群」。因為中產是一種身份認同。這與中國的情況不同，中國典型的中產也不認為自己是中產。

那麼，什麼是身份認同呢？這是中長期經濟塑造的生活方式決定的。

早期的低收入人群的消費特徵：1. 消費廉價雜牌；2. 偶爾消費大眾知名品牌；3. 仰望高端名牌。

這個階段，購買廉價雜牌是無奈。

當收入達到一定程度後，消費特徵有了變化：1. 正常消費低價自有品牌（硬折扣部分）；2. 正常消費大眾名牌；3. 偶爾消費高端品牌；4. 低頻消費奢侈品牌。

此時，消費自有品牌是收入增長後的自信。

收入增長後有兩個很重要的變化：

一是消費者對大眾名牌的態度。比如，過去認為可口可樂、寶潔等跨國品牌是高端名牌。現在視為大眾名牌。中國消費者對大眾名牌的態度已經與歐美相似。

二是低價自有品牌替代了廉價雜牌。實際上，自有品牌等硬折扣模式並沒有搶占知名品牌的份額，而是搶占了廉價雜牌的份額。受影響最大的是三四線品牌，甚至包括二線品牌。

在品牌圖譜中，原來的圖譜是：廉價雜牌大眾名牌高端品牌奢侈品牌。

現在改換為：自有品牌大眾名牌高端品牌奢侈品牌。

最大的變化是，自有品牌替代了廉價雜牌。自有品牌相對於廉價雜牌有兩大優勢：一是自有品牌比廉價雜牌的價格更低；二是自有品牌作為零售商品牌，有更強大的品牌背書。

歐洲自有品牌的歷史已有60年，期間有經濟高潮，也有低谷。自有品牌的消費者，高中低消費者都有。可以視為穿越經濟周期的商業模式。

這樣的商業模式，無論在經濟高潮還是低谷，都是受歡迎的。這是供應鏈革命的產物，並非消費降級倒逼。之所以發生在當下，而不是消費能力更差的改革開放初期，就是因為供應鏈革命的到來有它的歷史規律性。

小結

低收入階段，購買高端和奢侈品是因為不自信；中高收入階段，購買自有品牌是因為足夠自信。這種足夠自信成為一種常態生活方式，就是自有品牌的性價比和高端名牌的品牌溢價都能正常接受，比如三浦展在《第4消費時代》所展示的日本消費模式。

千萬不能把硬折扣定義為低收入群體的消費模式。它是收入達到某個階段後，為各收入階層所能接受的消費方式，或者說是全社會的共同身份認同。

硬折扣也許在某個經濟低谷時被迅速催熟，但卻是能夠穿越時代的消費模式。歐美60年的經濟變化萬千，但硬折扣一直在良性發展。

重新劃定價格帶

中國經濟的發展，每個品類的價格帶越來越長。按照「自有品牌大眾名牌高端品牌奢侈品牌」的品牌圖譜，正在形成全價格帶光譜。

第一，自有品牌價格帶

自有品牌構成了一個獨立價格帶。典型的自有品牌是三層架構。

《自有品牌革命》描述的三層架構是：好，更好，最好。當然，前提是硬折扣低價。也就是說，硬折扣產品在品質和價格上也是分層次的，並不是擁擠在最低價格帶。

即使是三層架構的最低一極，品質也是好的。所以，只有低價，沒有廉價。

歐洲自有品牌也在不斷進化，經歷了白牌階段（1970年代），山寨階段（1990年代），質量優良的概括性品牌（2000年代），細分客戶階段，混合自有品牌架構（2017年起）。

當然，隨著歐洲自有品牌的普及，自有品牌也延伸到其它價格帶的空間，這是後話。

第二，大眾名牌價格帶

快消品跨國公司和國內頭部品牌的超級大單品，可視為大眾名牌。

自2013年開始，我就提出「主流換擋」，就是大眾名牌價格帶前移。比如，礦泉水的主流價格帶從1元調整為2元，現在正向3元和4元轉移。10多年前，很多人認為可口可樂是高端，現在知名企業推出的飲料，極少有低於可口可樂價格的。

自有品牌的繁榮會不會搶占更多的大眾名牌份額？《自有品牌革命》一書告訴我們歐洲的做法：自有品牌當然會搶走部分大眾名牌份額，但零售商會更注重推廣更高價格的大眾名牌以平衡全價格帶。

畢竟，大眾名牌對於引流非常重要。但品牌黏性較低的大眾名牌就沒有那麼幸運了。離自有品牌價格帶越近的品牌，被自有品牌覆蓋的可能性越大。反之，離自有品牌價格帶越遠越安全。

第三，高端價格帶

即使是改革開放初期的中國消費者，仍然有購買知名品牌的衝動。只不過由於消費能力有限，只能低頻消費。

3年疫情期間，儘管受疫情影響，但高端消費竟然有爆發之勢。過去，高端品牌是跨國品牌的天下，中國國力的強盛，消費者自信心的提高，中國品牌已經在高端品牌占據越來越多的份額。茅台是比較早的開創品牌高端化的白酒品牌，引領了白酒高端化過程。

第四，奢侈品價格帶

除白酒、香煙等品類已誕生國產奢侈品外，奢侈品整體上仍然是跨國品牌的天下。

上述四大價格帶，受自有品牌及硬折扣影響最大的是廉價雜牌，知名品牌基本不受影響。當然，有些硬折扣店拿知名品牌降價，比如，本來5元的東方樹葉賣3.5元。這不是硬折扣，只是招徠定價。

小結

離硬折扣價格帶越近，被硬折扣覆蓋的可能性越大。因此，知名品牌不是應該向自有品牌價格帶靠近，而是遠離自有品牌價格帶。當然，如果向自有品牌價格帶靠近，短期內是可能有巨大收益的，但長期是有害的。關鍵看你是關注短期利益還是長期利益。

漲價的機會窗口期

知名品牌是硬折扣店的硬通貨。《自有品牌革命》一書告訴我們，知名品牌在硬折扣店必不可少。兩者之間有一個最佳組合。

從經濟發展的規律看，行業持續縮量與高端化是一對孿生兄弟。這個過程從2016年就已經開始。

目前影響品牌商的三大因素：行業縮量，自有品牌及硬折扣，高端化。前兩項對品牌商不可控，可控的因素是高端化。

可以說，目前環境下，零售商的主要機會在自有品牌與硬折扣，品牌商的主要機會在主流換擋和高端化。

具體來說，就是大眾名牌升級（主流換擋）和高端化，在價格帶上儘可能遠離自有品牌價格帶。

第一，主流換擋

2016年後有一撥主流抵擋的機會，很多企業抓住了機會。比如統一的湯達人。

最近，不少品牌正在謀劃大眾名牌的價格調整。2023年東方樹葉的爆紅可視為一例。

2024年開始的幾年內應該是主流換擋的機會窗口。當機會之窗到來時，誰搶占先機，誰就有優勢。比如，啤酒企業近幾年的主流換擋就非常不錯，青啤的白啤、雪花的喜力、燕京的U8等增長很快。

第二，高端化

高端是遠離主流，但不及奢侈的價格帶。比如白酒行業的次高端。

以大眾名牌為分界線。自有品牌及硬折扣發展越快，離自有品牌價格帶的產品越危險。同時遠離自有品牌價格帶越近的產品機會越大。

行業縮量，自有品牌及硬折扣，影響最大的是低端品牌。低端品牌的價格帶與自有品牌重疊，品牌背書上無優勢。

有人幻想能夠成為自有品牌供應商，但中小品牌商應該很難滿足自有品牌供應鏈苛刻的要求。當然，目前很多中小零食品牌還是有機會的，主要原因是零食硬折扣還只是從廠家拿貨，沒有進化到參與產品研發、生產。

我建議低端品牌儘快遠離低端，未來高端比低端機會更多。越是低端，規模優勢越重要。而高端恰恰是差異化的，反而有中小企業的機會。

大眾名牌的機會，首在主流換擋，次在高端布局。主流換擋是有規模的，而且價格帶就是大眾名牌價格帶，有優勢。高端重在布局，不在規模。因為主流換擋是個持續的過程，現在的高端，未來可能成為主流換擋。

受過去追求銷量規模的影響，現在很多人特別警惕銷量下滑。其實，縮量時代早已到來，主流換擋和高端化是必然趨勢。即使是自有品牌和硬折扣，也改變不了主流換擋和高端化的趨勢。反而會因為硬折扣的推進，加速主流換擋和高端化的節奏。

美國著名未來學家奈斯比特有兩句名言：

• 成功不是因為解決了問題，而是抓住了機會；
• 機會就像暴風之夜沒關上的窗戶，不知道什麼時候打開，也不知道什麼時候關上。

當機會之窗已經打開時，就毫不猶豫地抓住它。畢竟，如此戰略性機會，一生並不多。

小結

占據一個價格帶，就是占據一個時代。硬折扣不是低價時代，而是重劃價格帶的時代。越早占據新價格帶，越有可能在該價格帶占據支配地位。

敢漲價嗎？

回到本文的主題。硬折扣時代，快消品牌還敢漲價嗎？

我的答案是：硬折扣時代，快消品牌應該漲價。越是低價位區間，越應該漲價。如果無力漲價，早做撤退打算。因為品牌商在低價位區間是不可能與自有品牌的硬折扣競爭的。

但敢不敢漲價，取決於三大因果：第一，對時代的認知；第二，對新環境營銷能力的自我認知；第三，對營銷目標的定義，到底是獲得短期收益還是長期行業地位。

當然，漲價的最佳方案不是老產品硬漲，而是通過推新產品塑造品牌溢價。既追求硬折扣的性價比，也追求品牌溢價，這是每個消費者心中兩個相互衝突又能夠合理調和的消費方向。哪個方向能夠取得主導，取決於消費場景所勾起的消費慾望。

備註：本文參考了《自有品牌革命》中的大量觀點和數據，在此致謝！畢竟，歐洲自有品牌占零售份額的38%，全球領先。自有品牌是硬折扣的前提，歐洲硬折扣的演變給中國發展硬折扣提供了示範和借鑑。