作者丨海游
最近常收到這樣的提問：經銷商年會培訓方向如何定義比較好？
我回答往往是這樣的：增加經銷商凝聚力和品牌商的向心力，喊口號、做動員，搞一些務虛的宣導價值不大。如何讓經銷商盈利？如何讓經銷商提高費效？如何提升經銷商管理團隊的能力留下能人？這些是目前市場行情不太景氣的情況下，經銷商最關心的事情。
企業組織的經銷商培訓最好是：結合企業來年經營策略的方向、疑點、難點做經營輔導，提高經銷商賺錢能力，提升經銷商花錢效益，強化經銷商團隊管理，讓其實實在在的學到一些能用在市場上的東西比什麼都重要。
那麼經銷商年會培訓講哪些比較好？我認為從以下四點去思考。
培訓核心之一：
品牌商明年既定策略的理解
很多人說這部分應該是品牌商高管去講，的確如此，但不知道從什麼時候起，品牌商高管在大會上講東西時，絕大部分經銷商第一反應是懷疑，是不是品牌商又想「套路」我？所以這部分內容還需要培訓老師在課程設計方面，把來年既定策略滲透進去。
分享一個案例：某品牌商組織經銷商培訓，要解決自己的一個痛點。大部分經銷商在渠道方面特別重視賣場及AB類超市的布建，但對於社區便利店尤其是有生鮮的社區便利店的重視度不夠，銷售負責人三番五次會議強調，收效甚微。這個培訓課程怎麼設計？
首先宏觀上用權威部門的數字告訴經銷商社區便利店的情況：2019年，商務區域門店占比為18.1%，社區型門店占比為30.4%，到2021年，商務區域門店占比為17.4%，社區型門店占比為58.7%。
告訴大家零售業態，渠道類型在發生什麼變化，今後丟掉社區便利店就等同於丟掉了快消品一半以上的生意。
其次說明社區便利店的價值：
a、時間便利性：離消費者距離近，營業時間長；
b、商品便利性：品類、品牌、包裝、規格等多樣性、品質穩定性；
c、服務便利性：服務帶給顧客的方便體驗。
最後闡述便利店的衍生服務，許多社區便利店或建立自己的「社區業主群」，或加入原有的業主群，其後在群里做起了「線上下單，送貨上門」的新零售業務。
這對於減少出行的大眾來說，是非常便捷的。下單後，只需3-5分鐘，購買的商品就能出現在你家門前，對於急用的商品，多數人是願意這樣下單的。
這樣一套邏輯下來，借用第三方說出社區便利店的核心價值，必將事半功倍。
小結：品牌商搞經銷商年會培訓，首先重要的事情是把企業設計的來年運營策略通過第三方的培訓灌輸給經銷商，讓他們明白企業的方向是什麼？經銷商應該朝哪些方面去努力？這裡的培訓不再是標準課程，需要結合品牌商策略需求進行調整和優化。
培訓核心之二：經銷商如何賺錢？
賺錢是永恆的話題，是增加經銷商凝聚力和品牌商向心力的一劑良藥。在商言商，不講國際形勢，不講心靈雞湯，只講如何經營好自己的一畝三分地，創造更多的利潤。
分享一個案例：品牌商想讓經銷商賺更多的錢，事實上經銷商只願意賣熟悉的產品，只願意干熟悉的渠道，這裡就涉及到經營結構的問題，課程如何設計？
約在五年前，人口紅利還沒有消失殆盡，快消行業整體都在增長，經銷商有一個潛意識，那就是：賣的多賺的多，只要銷量上的去，利潤自然而然就上去了，因為增量可以彌補一切。
但現在市場情況發生變化，經銷商普遍感覺到銷量逐漸增加，年利潤逐漸降低，這是典型的只拉車不看路，典型的數字化分析缺乏。
1. 提升毛利之調整渠道結構
習慣上，很多經銷商將自己的渠道分為以上四個類型，很顯然，ABCD是不相同的，不同的產品，渠道毛利也不相同，那麼就得到經銷商年銷量逐漸增加而年利潤逐漸降低的一種解釋。
例如：2022年銷量100萬，80%銷量來源於傳統渠道，2023年年銷量130萬，50%銷量來源於批發渠道，銷量同比去年增長30%，但是B%遠遠大於C%，年收益必然會降低。
因此，經銷商此時一定要藉助業務人員採集回來的市場銷售數據，分析渠道銷量占比和渠道利潤貢獻占比，只有通過數字化分析將這兩個基本數據搞明白了，才能掌握下一年的發力方向，才能規避量增而利降的情況。
常見的操作方式是：
a. 聚焦資源，讓高毛利渠道產生更多的銷量；
b. 自己成為高毛利渠道這一細分市場的NO.1；
c. 市場份額絕對第一，遙遙領先於第二名，努力做到在這一渠道市場份額是第二和第三名的總和。
2. 提升毛利之調整產品結構
快消品行業的從業者都明白：不同產品的毛利是不同的，同一產品在不同階段的毛利也是不同的。
產品一般有四個時期：導入期、成長期、成熟期、衰退期，其中導入期毛利最高，成熟期毛利相對較低。所以影響產品毛利的因素主要有兩個，一是產品類型，二是產品所屬的階段。
那麼就得到經銷商年銷量逐漸增加而年利潤逐漸降低的另兩種解釋，例如：
第一種，2022年產品A屬於導入期，銷量100萬，產品毛利率D%，2023年產品屬於成熟期，銷量150萬，產品毛利率G%，如果100萬*D% ≤ 150萬*G%的話，利潤必然降低。
第二種，2022年銷量100萬，主銷產品是B，2023年銷量是120萬，主銷產品是C，如果B*E% ≤ C*F%的話，利潤必然降低。
所以此時經銷商要進行數據分析，每一個產品的毛利和銷量占比以及通過年銷量和競品情況分析產品的發展趨勢，只有把這些數據搞明白了，才能知道，今後銷售產品的中心在哪裡，哪些產品是盈利主力。
常見的操作方式是：
a. 資源和精力向重點高毛利產品上傾斜，提高高毛利產品的銷售占比。
b. 推新品，經銷商要明白，品牌商只有在新品推出的時候，給予渠道的毛利才是最大的，雖然難，但是也是最賺錢的時刻。
小結：經銷商賺錢是一個永恆需要培訓的課題，很多道理或許大家都懂，但都懂和都做還有一大段距離，需要不斷的提醒和強調，其次加之近幾年生意難做，很多人總是思考如何通過奇思妙想發家致富，結果忘記了基礎動作，如果沒有人去提醒，生意就越來越差。
培訓核心之三：
經銷商如何提升費效？
做市場肯定是需要花錢的，很多品牌商制定了嚴格的市場費用使用機制，結果是更多的約束了市場的拓展。提升經銷商費效總的來說分成兩部分，一部分叫做讓每一筆費用都使在刀刃上，另一部分叫做運營資金最小化。
分享一個案例：很多經銷商的口頭禪是：我一年投入幾百萬，最後賺那麼一點錢，還不如存銀行吃利息，這個時候，品牌商更多的是關注經銷商的錢投到了哪裡？是否投的有價值？課程如何設計？
運營資金一般包含四個板塊：
1. 代墊資金：簡化核銷流程，加快費用核銷。
2. 渠道欠款：爭取現款現貨，調整渠道結構，實施帳齡管理。
3. 庫存占壓：調整庫存結構，改善客服水平。
4. 應收帳款：爭取廠商最大政策，調整廠商組合。
小結：以上節點都是經銷商最關心和最頭疼的問題，經銷商不但要學會賺錢，更要學會花錢，將錢花得更好，花得更准，方可做到開源節流，利潤最大化。所以課程設計要圍繞品牌商自己經營的特點，給予經銷商足夠的賦能。
培訓核心之四：
經銷商如何做好人員管理？
在日常工作之中，管理人員時常說：團隊不好帶，人員不好管，究竟團隊為什麼不好帶？人員為什麼不好管？究其原因，大多數說不出所以然來。很難具體的定義不好管的原因。
實際上從本質來說，應該注意三個方面的事情，第一個是團隊的分配機制，第二個是團隊的凝聚力，第三個是團隊的組織績效。
分享一個案例：經銷商的銷售組織能否經受住市場的考驗，要看它能否讓普通員工取得績效，能否在競爭加劇的時代不斷提高組織績效。課程如何設計？
一個員工無法獲得績效，問題有時並不是員工本身，很可能是無法清晰的認識到影響自己績效提升的原因或者和優秀同事之間的差距大小，而這個原因多數是語言無法表述清晰的。
我們可以從以下六點提高團隊的組織績效：
具體事項必須量化後才能很好的理解，例如業績考核，銷量指標、增量指標沒有數字量化支持是無法實現的，組織費銷裡面涉及到費用和利潤本來就是數字，工作規劃生意目標、資源分解也是數字指標。
這些項目經銷商都在落地執行，只需要加強方法技巧，根據不同產品、市場競爭格局等不斷優化即可，但是部分經銷商會問了，團隊發展如何量化？
我們來舉一個例子，團隊發展之中人員職業規劃量化維度：
1. 個人業績累計年達成率團隊前三；
2. 個人區域增長率全年團隊前三；
3. 師徒制：全年帶徒弟人數、徒弟離職率、徒弟出師業績達成、增長等綜合得分排面前三；
4. 團隊口碑分差、一般、好得分排名前三；
5. 市場終端店老闆口碑，抽樣調查差、一般、好得分排名前三。
這五項指標分值化，達標即可馬上提升為儲備幹部，提高待遇，也可參與轉正幹部PK，激活組織。這樣在公平、公正的環境下解決了團隊職業規劃問題，也降低了優秀人員離職風險。
小結：團隊管理的核心是實現了人員在管理過程中可以量化的追蹤和改善，讓人效的提升清晰化。這一點也是經銷商在管理中最薄弱的環節，需要有效的提升。
寫在最後
很多品牌商喜歡找一些國際權威機構給經銷商培訓，他們會先分析國際形勢，然後分析行業發展情況，最後講數據說明品牌商品類的發展趨勢。
這些東西不是沒有價值，但是對象不對，國內任何企業的經銷商生意規模過5000萬的都不足20%，可能他們需要的不是這些。
經銷商培訓不要搞得太高大上，說白了就是在區域經營過程中遇到的雞毛蒜皮的小事，但恰恰是這些小事影響到了經銷商的發展，找到它，解決它，才是上上之策，也是經銷商的普遍心聲！
PS：2023年12月5日-7日，「新經銷」將在鄭州舉辦第一屆中國快消品硬折扣大會。本次大會，2天議程，是全行業首個聚焦硬折扣主題的大會。
本屆大會將圍繞「新生態•硬增長」為主題，2天時間，2場主論壇，2場主題研討會，1場閉門私享會，與硬折扣連鎖品牌實踐者、快消品頭部品牌高管、全國大商、傳統零售企業等一起相約鄭州，探討硬折扣帶來的生態變化，推動快消產業的新增長！
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