導語：成功不是解決了問題，而是抓住了機會。
作者丨劉春雄
聊聊大環境吧。
半年數據陸續出來。大環境不是很好。
數據是冰冷的，含義是豐富的，解讀是有反差的。
大環境已經這樣了，但怎麼表述很重要。因為表述方式暗藏營銷導向。
先從歷史說起，因為歷史是有規律的。雖然有人說，歷史給人的教訓，就是從來沒人吸取教訓。
歷史反思
改革開放後，第一次大的營銷環境變化是1997年的亞洲金融危機。
面對突發性事件，人的反應都是本能的，沒有專業可言。
「即使是受過嚴格專業訓練的人也是如此。」我第一次參加拓展訓練，說了這句話，後來一直被教練引用。
拓展訓練的設計，就是交給一個突發的任務，讓專業判斷失效，從而進入人的本能狀態。所以，拓展訓練後的反思很有啟發。
1997年亞洲金融危機爆發，中國經濟毫無預警的從「短缺經濟」進入到「過剩經濟」。過剩經濟這個詞現在很熟，但第一次來臨時，無人能夠專業應對。
本能的反應是：降價。
降價帶來連鎖反應是：降價要虧損，就要降質；然後再降價，再降質。如此惡性循環。大批企業就是這麼死掉了。要說，死得不冤。
也有大批企業成功走出危機，大致採取了兩條營銷措施：
第一，市場重心下沉。
就是幹掉「省批」，找「市二批」當一批。我1998年下市場時，看到省批都在罵廠家「過河拆橋」。後來產生的連鎖反應就是持續下沉，直到「小區域代理」格局形成。縣級單元的小區域代理制，就是從那時開始的。
市場重心下沉帶來的結果是什麼？就是企業至少連續3年20%的增長。
這是不是比降價有效？但很多企業，很多人就喜歡用降價這個辦法，這是本能決定的，不需要專業思考。
但是，業務員（當時叫推銷員）是有感情的，不願換批發商。
怎麼辦？就幹掉業務員。不幹掉業務員，就幹掉管銷售的副總。總之，要下決心。
當時比較早干這件事的是康師傅、娃哈哈、旭日升。我看市場回來，就給老闆這麼建議，老闆還真聽了。
第二，升級，漲價。
注意，是用升級產品漲價，這個時候，動老產品很難。
我在1998年進入某行業排第二的企業，就是產品升級。但那時升級很難。
1998年夏天發生一件大事，長江松花江發大水，廠家就開始捐贈，一般都是捐贈賣得不好的，有庫存。而我們捐最好的產品，讓消費者免費吃。
而且因為發大水，鐵路運輸不暢，市場嚴重缺貨。不管客戶什麼訂單，都發升級產品。發大水時，政府向經銷商購買產品，也給升級產品。
升級產品，剛開始覺得貴，不敢買。後來免費吃，發現真好吃，貴也買。
現在才明白，這叫用戶體驗，比廣告管用。當然，當初的高品質，現在也不高了。
後來打價格戰，公司三級產品並舉：低端打價格戰，打死對手；中端走量賺錢；高端樹形象。最後把行業老大打死了。
再說2008年美國次貸危機。
只要有危機，消費一定萎縮。
當時電商剛起來，有紅利。有的企業及時轉型，抓住了紅利。
其實對快消品衝擊比較大的不是2008年，而是2013年的行業「總量封頂」。2013年，快消品多數企業達到銷量頂峰。除休閒、瓶裝水外，都是如此。
我們是在2014上提出「主流換檔、升級」概念。
很奇怪吧，銷量下滑，卻搞主流升級。
什麼是主流升級？後來寫了一篇文章「換主菜」。2016年，很多企業走出了封頂困境，就是換主菜。
記得2016年春糖與《新經銷》創始人趙波聊過這事，他說換主菜這詞好，形象。
不是換拼盤的小菜、配菜，是換大菜，換主菜。
2013年至2015年是最困難的，找不到出路。銷量下滑，產品也沒升級，找不到方向。
這是最迷茫的時候。過慣了銷量增長的日子，突然沒增長了，不習慣，總是幻想銷量增長還會回來。
2016年後，有出路了。
出路是什麼？就是銷量下滑，但銷售額增長，利潤增長。這就堅定了搞產品升級的做法，這些年，好企業都在產品升級。
2016年是統一「湯達人」大爆發的一年，這是換主菜的結果。
品牌專家李倩最近在文章《李倩：湧現高端品牌的黃金時代》中說，2016年才開啟的升級，怎麼就降級了？
這個問題問得好！
我從環境大變化歷史中總結出三條營銷規律：
一、經濟大環境的變化，本能是錯的，大眾是錯的，媒體是悲觀的。不要跟著本能走，即使專業的人也是本能反應。
二、大環境不好，一定是倒逼變革的最佳時機。畢竟，沒病誰願意上手術台，一馬平川的時候，誰願意變革。
營銷變革的方向，就是離用戶更近。比如重心下沉，深度分銷，B2C電商，以及現在的bC一體化推廣。規律就是離C端越來越近。每一個環境大變化，在渠道上都前進一步。
三、產品升級。經濟高潮時，低端才好濫竽充數；經濟低潮時，高端才淹不死。
要堅定相信美好。中國的發展進程不會被打斷。我們在1995年提出過一個「淡季不淡」的觀點：淡季做市場，旺季做銷量。大環境不好時做升級，大環境變好時做收穫。
這裡涉及另一個大環境判斷：相信中國的國運仍在，中國在向前，美好在未來。
媒體上很多以專家之名的看空觀點，不要太相信。經濟學家加爾布雷斯說：人類永恆的愚蠢，是把莫名其妙的擔憂，等同於智力超群。
我從歷史得出的經驗是：大環境不好，越是短期迎合，降價，等於挖了個深坑，等到環境變好時，就爬不出來了，埋葬了自己。大環境越不好，越是要變革、升級，環境變好時，一片光明，一馬平川。
結構化，碎片化
說過了歷史，再談談個人對大環境的判斷。
大環境表述方式很重要，表述方式一定帶導向性。
想到兩個詞：結構化，碎片化。
這兩個變化，給所有人帶來了不適感。
碎片化
從碎片化說起。
早期只有一個渠道，現在叫流通。2000年前後，興起KA，當時也不適應。
1998年我到上海看市場。上海辦事處做得不好，我們一直在要求上海辦事處搞好批發，先到批發市場看看，不好再去KA。
上海辦事處說，上海現在是KA成主流渠道了，我才趕緊研究KA。但當時，由於KA與流通的價格衝突，行業頭部是不做KA的。
電商興起後，有了三大渠道：KA、流通、電商。
現在更多了，有多少呢？《新經銷》創始人趙波最近的演講有兩張圖，對渠道碎片化講得很全面。
總量就那麼多，被那麼多新渠道攤薄了，任誰都不舒服。
這就是我說的不適感。不舒服是很難受的，不是不會，就是不舒服。
這幾年，即使大環境好的時候，照樣不舒服。
不適感的另一個表現，就是所有網際網路新渠道都是快速變化的，特別讓大品牌不適。
大品牌需要穩定的渠道，哪怕暫時落後了，用組織力量和資源去強攻，很快就拿下來了。
太多的新渠道，讓那些創業者享受了創新紅利。這也是碎片化。
過去，大牌幹掉雜牌很簡單，用資源把通路堵死。現在渠道太多了，沒法堵。
所以，小玩家又回來了，大牌又在小玩家包圍之下了。
啤酒行業，前五把小廠收完了。精釀出來了，都是小玩家，大牌沒招。
中國強大的製造業，小玩家OEM打運動戰，大牌不好應對。
結構化
另一個就是結構化。無法對中國市場下單一結論，比如降級、升級。
過去，中國在低端，結構很清晰，後來的大眾也是如此。那個時候，專家擔憂中國產業結構有問題。
我當時就說，品牌問題，結構問題，不是不做，時候未到。
還是加爾布雷斯的那句話，把莫名其妙的擔憂，等同智力超群。
現在，中國產業結構上去了。這個可以去看中國的出口結構。機電類高科技占一半以上，低端日用品好像只有17％。當然，低端影響人群比較多。
1億件T恤換一架飛機，1億件T恤影響多少老闆、員工啊？
好事，壞事？兩面都有。
高科技類企業一般不會在媒體上發聲，媒體沉默者。
另一個就是消費類結構變化：低端穩定，大眾降量，高端升級。
低端是剛需，當然穩定。
大眾降量。這是2013年就開始的進程，不是現在才有，現在可能疊加了。下面這張圖很能說明問題。
即使以後市場大環境好了，大眾還是降量的。
為什麼呢？因為過去的消費量是不正常的。
我年齡大一點，飢餓時期產生的消費渴望，在有消費能力的時候爆發了，就是超出個人身體消化能力的消費。
很多人這幾年吃出的病，就是這樣。
讀大學時，同寢室一同學父母是冷庫的，天天吃蘋果。
雖然當時蘋果2毛錢一斤，但買不起。
參加工作後，買得起了，使勁吃，我老婆家裡的水果都是我吃了。
直到現在，再好的蘋果也不想吃了，以前吃過度了。
2016年開啟的消費升級，現在慢慢過渡到高端化。這個過程沒結束，剛開始。
這張圖的高端化進程是華潤啤酒董事會主席侯孝海提出來的，我做成了一張圖，非常贊成。
前面講了碎片化帶來的總量攤薄，結構化同樣帶來的是碎片化，總量攤薄。
多年前，瓶裝水基本上是1元的天下，後來2元起來了，3元起來了。現在，1至10元產品價格帶都有，總量是不是被攤薄了。
攤薄結果是所有價格帶都小了，當然有不適感。
營銷人懷念一個大單品橫行天下的日子，再也沒有了。
大單品還會有，但再也沒有以前大了。
因為總量被攤薄，除了創新領域外，在每個領域的人都感覺下降了。
我為什麼特彆強調高端化？
低端穩定，大眾降量，高端升級，這三大結構中，誰是坑，誰有營銷價值？
大環境變好後，誰還在？
看看近幾年的飲料新品，哪個價格低於可口可樂。
白酒是中國最早開啟高端化的行業，有些企業近幾年都是50％以上的增長，今年增長稍微放慢點，就說白酒行業出問題。
並不是。白酒的銷量，自2016年就下降超過55%。
1998年，我們就是用低端虧損，高端高價打死對手的。後來對手（也是行業老大）說「上當了」。
「上當」的不是一個企業，是一個群體。用低價應對大環境變差，「上當了」。
中國的產品升級才剛剛開始，根本不存在大規模降級的問題。但短期環境對升級趨勢是有干擾的，這點要承認。
再強的干擾，也無法改變趨勢。當然，干擾會改變趨勢發展的節奏。
中國的消費問題，低慾望消費才是問題。貝恩（中國）的魯秀瓊老師最近公開演講說的「不是消費降級，而是沒有消費慾望」。我非常認同。
消費慾望的問題，收入可能是一方面，另一方面就是慾望從何而來？
過去是從生理滿足中來，未來可能要從場景中來。
比如喝咖啡，只要在適當的場景中，就有喝咖啡的慾望。
生理的滿足是有限的，慾望的滿足是無限的，但慾望是創造出來的。
這也是我最近倡導用「場景導向」代替「消費者導向」的原因。
吃正餐是生理滿足，吃休閒是慾望。
我們需要的是應對中國市場出現的結構化、碎片化的大環境，而不是環境的好與壞的簡單化標籤。
大環境判斷的「代入感」
最後談一談大環境判斷時代「代入感」的問題。當然，忽略自媒體上的觀點，流量生意，觀點無所謂的。
前幾天，我在老苗群里談到這個問題，被懟了。可能傷害了做負面判斷人的自尊心。
面對一個現象：有人說是機會，有人說是問題。其中就有代入感。
代入感，就是「我」面對現象，是否有辦法，代入了自己。
有個故事。我有一次到三亞度假，兩個老總陪同。
我給曾經服務過的一個老總打電話，說你們在海南有辦事處，我給他們開個會吧。
老闆求之不得，把業務員召集在一起。
我先讓他們說說情況，都是談問題，談市場很難。
說完了，我說，問題我一個也解決不了，我就問三個問題，你們答。
第一個問題：市場有哪些機會？業務員回答了。
第二個問題：怎麼抓住這些機會？業務員又回答了。
第三個問題：還有問題嗎？業務員說沒有了。
開完會後，一個老總一拍桌子：我終於知道怎麼開會了。
面對市場的結構化、碎片化，帶來的總量攤薄，以及總量攤薄的不適感，有問題，有機會。
未來學家奈斯比特說：成功不是解決了問題，而是抓住了機會。
找不到機會，就可以歸結為問題，而且是大環境的問題。大環境的問題，無解。
因為面對大環境，個人，無能為力，於是，業績之類的問題，找大環境就好了。
2008年，參加農藥行業的一個會議，有說因為金融危機，大環境不好，企業的日子也不好過。
我說，蟲害也有金融危機嗎？打藥是剛需。
前幾天和一個做農資老總一起吃飯，他說，農資行業還是比較穩定，不受疫情影響。
其實，受影響的農資企業很多，他沒受影響，做得好，才得出這樣的結論。做得不好的人，還是會怪罪疫情的。
目前的大環境，得出什麼樣的結論都有理有據，做出什麼樣的業績也有理有據。
只是，環境變好的時候，你還在不在？
(本文根據7月12日在」bC一體化交流群「的分享整理，稍有增刪。)