作者丨李克
裁員、閉店、資本撤退……2022年的新消費，滿是蕭條。
都說新消費進入了下半場，的確，從火熱到寒冬，新消費從野蠻生長進入了變革期。
在李克老師看來，進入下半場的新消費，雖然市場充滿了不確定，但仍是夜空中的那一顆星，黑暗中的那一抹亮光。沒有一個冬天不會過去，當煙火氣重新升騰起，新消費也從低谷期蓄勢抬頭。
在第五屆中國快消品大會現場，有幸請到了李克先生，作為行業內的資深煙草人，被業界稱為「煙茶第一人」，中國銷量前四位的高價煙「和天下」、「大重九」、「天葉」、「黃鶴樓1916」全部由李克先生參與開發設計。在會議現場，李克先生以「新消費品下半場的十點認識」為主題做了精彩分享。
以下為李克先生的演講內容，整理成文，以饗讀者（因演講時間有限，李克老師十點精彩內容未能在會議現場充分體現，經李克老師授權，以文字形式呈現，部分有刪改）。
媒體平台名字是「新經銷」、大會主題是「新紀元」，說的都是新。
遇到新的事情，我都覺得太難了。可是不管怎麼難過，我們總得過下去，所以總是要去找一些亮點。我腦袋中閃過的第一句話：層層的黑夜，都是黎明的前晝；第二句話：尼采說：「在自己的身上，克服這個時代。」
所以，新消費品進入了下半場，這是我從電子煙的角度取的名字。
在電子煙的上半場，出現了市值7000億港幣的思摩爾，出現了市值500億美金的悅刻。我年輕入行時，做品牌要30年、甚至50年；等到阿里、騰訊出來做品牌，做成一個真正成規模體系的品牌，需要10年；等到美團、位元組跳動出來成規模、成體系，需要5年。像元氣森林、悅刻、鍾薛高，他們只需要兩三年就名滿天下了。在我入行年輕的時候，我覺得這是一件完全不可以理解、不可思議的事情。
所以我們這一代人再回來二次創業的話，機會在哪裡？在下半場。
獨特性
新消費上半場魚龍混雜，膽子大就敢衝進來，帶著網際網路的知識，帶著3C電子知識，帶著新的知識呼嘯而來，別人是競爭不過的。所以「變」和「新」是最好的利器。
所謂的暢銷品和爆品，都是速生速死，我的人生經驗告訴我，這輩子來的快的東西都是災難，比如颱風、地震、泥石流，凡是來得快的，對我們的人生都是災難。
而對我們人生最有益的東西，第一是讀書，第二是鍛鍊身體，這是一輩子的事，絕不可能一年半載就能起效。那為什麼到開發產品的時候，我們就要求「快、快、快」呢？
所以，我的人生經驗來說，做產品，一定要靜下心來，不是和競品比，不是找點差異化就可以了，今天這個時代，差異化是遠遠不夠的。
喬布斯說：「我從來不做市場調研」。並非不做市場調研，而不是傻乎乎地去亞馬遜、淘寶看當下什麼產品賣得好，就做什麼產品，而是要做獨特性。
比如茅台，離開了茅台，就釀不出茅台，這就是它的獨特性。開高端餐館，我深深地懂得一個道理，最頂級的餐館和最大眾的快餐店，滿足食客的要求是一致的，那就是吃飽。我覺得開餐館最重要的就是四個字：開胃、下飯。
但是高端餐廳，一定是商務宴請，這種場合下是要談工作，他沒有心思在餐桌上，頻頻在端杯，酒不喝懵都不好意思跟客戶說，「這個事你一定要幫我辦」。
所有的酒，比如白酒，喝醉了，喝吐了，第二天照常上班，三個字：不上頭。東北20塊一斤的純糧米酒也說：保證不上頭。所有中國高端的白酒，誰離不上頭離得最近？就只有茅台。所以它說「好酒喝出健康來」，大家就相信它，願意跟著它往前走。這就是茅台最可愛的地方，它有獨特性。
共識效率
有了獨特性之後，作為一個新消費品，我覺得是不是成為一個品牌，非常重要的標誌，就是共識效率。
全社會看到你產品看到你品牌就會形成條件反射，做快消品必須要做到這一點。
比如：「博迪99，有事沒事啪一口」。
有一天梁寧從北京過來，梁寧妹妹說，「大哥你應該做個小視頻。」於是我就在餐桌上說唱，讓助理拿著手機拍，拍完之後在我的微信朋友圈發出來了。發到第7條，突然爆了：我這一輩子就沒見過在微信上突然300萬、500萬的閱讀，我覺得這就叫共識效率。
在今天這個世界上，我們有幾個誤會。
第一個誤會：以為有了電腦、手機，我們的生活會變得更休閒。但自從有了電腦、有了手機，蹲在牆角下曬太陽的人越來越少了，我們其實變得越來越忙了；
第二，以為有了PPT，我們的溝通效率就高了。我20年前就明白了這個道理，不用PPT，因為當你跟客戶開會的時候，你使用PPT，就像是在彙報，PPT是個過程性文件，不是一個可批性文件，我們要養成習慣寫word文檔，領導才能在上面批「同意」。
我們從來只預測那些已經發生了的事情，所以我們的預測永遠準確，我只預測那些已經發生了的事情，就像列寧同志說的，像大白天一樣清楚。
在湖南送禮，你送鑽石芙蓉王，花了1萬元，10條煙送過去，得解釋這個煙不是25塊的，是1000塊的。你說得出口嗎？和天下只有一包煙，但是賣1888元，10條煙就等於送了2萬元，無須解釋，這就是共識效應。
今天請客，桌子上擺一瓶飛天，證明我今天請客是認真的，這就是共識效率。
所以，我們做任何事，第一件事是要想，如何把自己的共識效率用一句話準確地傳達出去。
過去這麼多年我們一直在說「產品為王」，後來我們又說「渠道為王」，到了新消費品的下半場，你得做「王中王」。
三位一體，線性外推
宏觀前景確定性，企業盈利可預見性，成長敘事——三位一體，線性外推。
今年美股表現最亮眼的英偉達，就是符合三位一體的最佳實踐：
1，在美國經濟擺脫衰退陰影、美聯儲即將停止加息的強烈預期下，宏觀環境變得極為利好高成長型的科技大藍籌。
2，英偉達的GPU在產業鏈中有不可動搖的行業地位和產生現金流的能力、未來幾年收入和利潤能見度極高。
3，最後，過去六個月隨著OpenAI ChatGPT產品的橫空出世，英偉達GPU 訂單飛漲需求爆棚，在新的AI時代成為幾乎唯一可選的大模型生產工具，有著獨特的宏大敘事。
三個因子正向疊加，直接把英偉達推過了萬億美元市值大關。
也讓一個原本高度周期化的晶片行業股票的P/E倍數達到了令人目眩的40倍以上。
得大灣區者得天下
歷史格局往往在地緣上得到體現。
在軍事時代，北方領導南方，北方征服南方，歷史上概莫能外，包括蔣介石的北伐勝利果實還是袁世凱。
在經濟時代，南方帶動北方，東方影響西方，在今天特別明顯，政策由北向南，潮流由南向北，財富由東向西。
鎖長江，主場大灣區，穿越京廣線，內控長三角。
大灣區根據地已成為戰略的不二選擇。
增長第三，發展第二
生存第一
有這樣一個故事：一隻獅子追兔子沒追上，狐狸笑話它，獅子自我解嘲說：人家是為了命在跑，而我是為了一頓午餐在跑。
可試想獅子如果意識到抓不到兔子會餓死，那麼它會不會抓到呢？一定會抓到。
可如果讓你每天都以餓死狀態，奮力拚搏，你能堅持多久呢？
人的精力，非常有限。
所有事做到十全十美，不是不可以，而是不划算。
虎行似病，鷹立如睡。
在亮劍前保持一個低能量消耗接近於冬眠的狀態，這個很重要。
你的優勢
就是你的天花板
先把自己的問題說出來，剩下來的就都是你的優勢了。
相信直覺，尤其對於一個資深的專業人士。
當我們從傳統行業進入新型煙草，我們的創新依然會在我們熟悉的地方，而工具則必需仰賴新的技術。
人們對於一家企業一個品牌的認知通常從一個具體的產品開始，大部分的利潤通常來自於一兩個單品。
管理的上限看節奏，下限在聚焦。
營銷的上限在分寸，下限看輕重。
要有洞察，消費者說一套做一套，人人都說自己喜歡奧迪TT，但掏錢購買的時候還是奧迪A6。
做容易做的事情
不要去做太難做的事。
對比農夫山泉和元氣森林，元氣森林就做了一件難做的事，天天需要大創意，難以為繼。
農夫山泉這種生意就是做對一件事，就買最貴最好的水源地，買到最後就沒對手了。
大事業一定要解決一個根本性問題。
思摩爾只解決了一個問題：煙油的滲透問題，棉芯解決不了煙油均勻滲透，思摩爾用陶瓷芯解決了，成就了一個1,000億美金市值的公司。
蜂后工程
蜂后工程，簡單來說，就是要去影響那些有影響力的人。
比如在體制內，如果處長喝了一瓶新酒，科長就會跟上，底下的科員看到老大們都喝這個酒，過年送禮的時候，也會買這個酒，所以要先影響處長，讓處長先喝上這個酒，這些有影響力的人，就像蜂后一樣，所有蜜蜂都圍著。
那一桌式品鑑這個角度如何尋找更大的共識效率？差異化是遠遠不夠的，那是供不應求時代的產物。
就像茅台，所有的經銷商都說他品質最好，因為利益驅動。
方便親切交談，這話沒有共識效率，人們不知道你幹什麼，只知道你是高端，那跟別的高端產品有什麼區別？
沒區別。
基於共識效率的第二點就是獨特性。
獨特性，茅台想在北京邊上生產，他就生產不了，到遵義都生產不了，這就是獨特性。
無論是硬體軟體只有你有，人家沒有，這是資源的獨特性。
案例：一個潮玩黃牛聚集的APP平台。新品直接進入黃牛這個市場，往高端走黃牛是最重要的。黃牛平台就是二級市場之集散地。
茅台沒有二級市場就沒有——喝一點、存一點、送一點。茅台營銷的本質就是黃牛市場形成的金融屬性。
真正的意見領袖絕對不是那些所謂高大上，是黃牛。每個黃牛手裡有100個高消費客戶，打高賣低。
高端商品要從高往下打，必須是黃牛炒起來。
茅台如此，洋酒如此，雪茄如此，潮玩如此，他才有金融屬性，他才能兌現。
三條預測的準則
1、創造新市場，不要在過去的市場糾纏。
當你不斷進入過去的市場，跟過去的市場巨頭做鬥爭時，就會在原來的市場，投入更多時間和精力。
這場戰役，短則兩三年，長則四五年。
進也不是，退也不是，陷入泥潭，極其痛苦。
受PC搜索的掣肘，新浪網易也錯失了移動的先機。一步慢，就步步慢。
2、邊緣切入，尋找垂直市場第一，甚至壟斷。
不要去找競爭對手最核心的點打，總堅信自己是戰神，最後都會死得很慘。
一定要追求一個垂直市場的第一。
只要高價做到第一，不管怎麼樣，一提這事，就很鮮明。
現在已經不是韋爾奇時代的「數一數二法則」。這個時代就是「數一法則」。變成「第一」後，就可以從「第一」的位置真正往下切。
微信之後微信支付，淘寶下的支付寶這說明了什麼？就是因為你有了「第一」，才可以輕鬆創造「第二」。
3、不仰攻，不依賴執行力。
如果競爭對手實力比我強很多倍，這場仗能贏嗎？
答案是肯定的。
因為我幾乎把所有高管、人力、資源全部傾斜。公司從上到下，在煙草本味滿足這個點，來回橫切。這種態勢，對手沒法比。
但是，光有預測是不夠的。
找到這樣的方向之後，怎麼去切？切，不是排山倒海進入，這樣是進不去的。或者沒有那樣的資源，要先找破局點。
那就是在大的方向上找到一個關鍵的點。
破局點
找到那個一舉撬動全局的關鍵點
行業因很多流行詞，比如布局、閉環等等，當你這樣思考，首先就陷入了大公司模式。
要思考，與大公司區別何在，破局點在哪。如果沒有突進的點，跟其他所有平庸的公司沒區別。大家都很平庸，為什麼你能贏？
因為你想贏嗎？因為我人挺好嗎？這些都沒有意義。
所以，要找到那個錐子一樣的破局點。
微信紅包：騰訊3000多萬的支付用戶，持續投入多少年，多大的投入都打不動。一個微信紅包，現在跟阿里的日均用戶差不多。春節當晚的峰值，幾乎超過了阿里雙11。
當時馬雲寫內部郵件說珍珠港偷襲，我認為八旗兵入關。
即使坐擁百萬雄兵，也抵不過一個聚焦的點，來回反覆的衝擊。
斧斤伐木，管你幾路來，我只一路去。破局點這個點就是生死存亡之點。如果找不到這樣的點，你就不可能切進去。破局點一定要配合大方向，配合整個大預測。因為這是一個單品帶體系的時代。
蘋果通過手機這個點切下去，整個行業都被改造了。這就是沒有焦油的香煙——這樣簡單的詞，能被大眾接受，非常重要。移動網際網路時代，選擇太多了，用戶打開的窗口也太多。
用戶唯一需要的就是簡單。
總結：
改革的紅利在哪裡？發展的潛力在哪裡？追趕的目標在哪裡？
做產品時，叫產品為王；做渠道時，叫渠道為王。在今天這個時代，一定要做王中王。
傳統品牌都是產品、渠道合一型的公司。產品、渠道合一型還不夠，還要開始向上游看技術，甚至向上游的上游看技術。
優衣庫的成功背後，也成就了另一家公司——東麗，東麗是做面料的公司。
優衣庫很早就意識到，真正的競爭力是在服裝企業的上游，要在面料上取得突破。比如賣上千萬件的特別棒的優衣庫羽絨服，如果沒有東麗，是做不出來的。
產品渠道型公司還要更進一步，要關心你上游的上游。
如何去實現零卡零糖？啤酒，零純怎麼去實現？這些都不是在在飲料廠、食品廠，酒廠實現，而是要靠上游和技術。
關注羅漢果提純代糖，而不是赤蘚糖醇這些代糖。上游的上游的技術，才是能夠讓你的產品形成巨大差異的地方。
產品為王渠道為王都對，但在今天這個時代，國民品牌一定是王中王。