一線品牌不賺錢，經銷商下一步怎麼走？

一線品牌的代理，還要不要做？怎麼做？

這是很多經銷商在思考的問題。

過去30年，中國有一大批經銷商在品牌的帶領下成長起來，根據品類不同，一個地級市經銷商如果做到幾千萬，其中可能有40%-70%是由他的主導品牌貢獻的。

沒有品牌，這些經銷商不可能發展起來，不止是帶來銷量，關鍵是品牌教會了經銷商，如何去維護終端、設立組織架構、制定流程、人員分工等等。

但是當經銷商發展到一定程度，就不得不重新審視其與品牌的關係。

為什麼？

某經銷商跟我們講，一線品牌給我10個點的毛利，但是我們運營成本就8個點，再加上各種費用，仔細一算其實根本不賺錢，搞不好就是虧錢。

經銷商想，我辛辛苦苦，起早貪黑，為品牌在區域市場的發展立下了汗馬功勞，為什麼就掙這點錢？甚至還要虧錢？

但是廠家想的是，我給你代理權，給你投費用，幫你建立起團隊，當初沒有我們品牌你的生意不可能做起來，現在少賺點就不想做了？

站在任何一方，都有道理可講。

但是商業要講的不是道理。

對於品牌來說，經銷商只是渠道，渠道的本質是什麼？規模化觸達。經銷商因品牌而生，但品牌帶起經銷商，不是出於善意，而是品牌需要你在一個區域市場規模化觸達成百上千的終端。

經銷商發展起來了，考慮要不要繼續合作，也不是「忘恩負義」，而是它需要利潤，需要生存，需要發展。

這是商業的理性分析，但它背後其實有更深層的經濟學規律，在決定著廠商關係的變化。

這就是稀缺。

稀 缺

稀缺是經濟學大廈的基石，也是我們洞穿商業本質的透鏡。

商業價值的本質，是稀缺資源的變現。

什麼意思？

舉個例子。

過去幾年新消費品牌不斷出現，但真正存活下來的很少。原因很簡單，線上流量可以讓你迅速起量，但是流量需要你花錢買，看似銷售額不少，但根本就沒有利潤可言，甚至只能靠融資去續命，這當然不可持續。

不只是新消費品牌，成熟品牌同樣如此，線上價格遠遠低於線下，而且需要投入大量費用去做推廣，買流量，很多品牌只賺取極低的利潤，甚至也是賠本賺吆喝。

錢都被誰賺走了？

平台。

想一想，你是品牌，平台只是渠道，為什麼渠道賺走大部分利潤，而你卻淪為幫平台「打工」的角色？

因為平台掌握了稀缺資源——消費者，它賺的錢本質上是它擁有的稀缺資源的變現。

誰擁有稀缺資源，誰就有選擇權，誰就能賺取更多的利潤。

廠商關係中，為什麼經銷商只能掙得辛苦錢？因為品牌稀缺，渠道資源不稀缺，品牌賺取更多利潤，本質上是它自身品牌這個稀缺資源的變現。

過去幾十年很多經銷商跟隨品牌把生意做起來了，但是他們依賴廠家做市場，自己沒有建立起終端推廣和運營品牌的能力，所以成本越來越高，利潤越來越微薄，沒辦法也只能苦苦維持。

不過稀缺資源正在發生轉換，因為行業在加速變化。

第一，渠道交易結構在改變。過去幾年大商化趨勢明顯，很多地方的小經銷商要麼被淘汰，要麼淪為分銷商、二批商，商貿流通行業正在向標準化、集約化和規模化演變。

第二，消費存量博弈，且消費者的需求變得越來越多樣。我們早已從品牌主權時代，進入到了消費者主權時代，這使得品牌的市場集中度越來越低。

這導致什麼結果？

過去，經銷商不稀缺，品牌稀缺，好產品稀缺。

現在，好產品不稀缺，掌握了終端資源，擁有推廣能力的經銷商稀缺。

稀缺資源發生轉換，一定會導致廠商關係的變化。經銷商的市場角色變了，但很多經銷商並沒有意識到，思維仍在原有的框架里，從原來的視角看待問題。他們想的是如何跟品牌要更多的返利，要更多的支持，這個品牌不做了，如何找到下一個主導品牌繼續維持銷量。

他們的思維仍停留在舊世界。

但是，總有先行者，他們已經在新世界探索。

講兩個案例。

服務好客戶

去年11月我拜訪了某地級市經銷商張總。

張總過去10年一直在做一件事兒，就是針對終端客戶的需求，去選擇品牌和產品組合，早年代理的一線品牌除了少數，基本都砍掉了。而這樣做的結果，就是他獲得了同行2-3倍的利潤。

為什麼能做到這一點？

他組建了一個超過200人的導購團隊，覆蓋當地200多家商超，他思考的是怎樣服務好終端，他研究的是當地消費者的需求。

他說：「我們憑什麼賺錢? 滿足客戶的需求，最終是消費者的需求。」

講得非常好。

最初你是品牌的編外團隊，掙的是品牌付的「工資」，發展到一定規模，團隊有百十來人，抓住了當地核心網點，它就是一個獨立的企業，你必須贏得「利潤」。

企業利潤從哪裡來？

來自於市場，來自於客戶。

這是一個底層思維的轉變。

我們講過，好產品不稀缺，掌握了終端資源，擁有推廣能力的經銷商稀缺。

張總的利潤其實是其掌握的稀缺資源的變現。滿足消費者的需求，服務好客戶，就是變現的方式。

如果你的生意規模在區域已經做到頭部，終端網點覆蓋沒有問題，你一定要發展自己的運營和推廣能力，只有這樣才能真正強化你的稀缺性。

整合供應鏈

另一個案例，是去年9月份拜訪的樊總。

樊總早期代理的品牌很少，只能從當地經銷商或者二批那裡拿貨，漸漸地眾多品牌都願意直接供貨，甚至過去不願合作的品牌都主動需求合作。

成立僅僅5年，現在覆蓋17000+小店，經銷的產品有6000+SKU。

如何做到的？

靠的是B2b平台帶來的效率優勢。

傳統商貿業務，代理幾個品牌，但自建B2b可以直連數千家終端，通過規模化的覆蓋，集中需求，進而跟更多的上游廠家建立業務關係，幫助數百個品牌，完成幾千個SKU的規模化分銷。

與傳統商貿相比，B2b數字化經銷帶來的是碾壓式的優勢。

這樣的公司還有很多，有像樊總這樣，過去沒有商貿經驗，直接高舉高打快速顛覆行業的，也有從傳統商貿轉型，即使忍受3年虧損也要堅決完成數字化轉型的。

他們為什麼要這樣做？

B2b本質上是依靠數字化工具整合本地供應鏈，實現規模化的覆蓋和分銷，從而構建效率優勢。直連數千乃至上萬家終端，一個地級市，最多可以容納兩個B2b平台，這是真正的稀缺資源。

有條件的經銷商，一定要參與到本地供應鏈整合中來。因為這個機會，你不做，一定會有別人做。

寫在最後

一線品牌不賺錢，經銷商下一步怎麼走？以上兩個案例，明確無誤地發出了這樣的信號：

經銷商的角色在發生改變，傳統經銷商是服務品牌，做好分銷覆蓋；未來的經銷商則是圍繞渠道客戶，做好供應鏈服務！

有實力的經銷商已經從掙「工資」的品牌編外團隊，轉變為服務好客戶，將稀缺資源變現為「利潤」的企業。

這不是個別經銷商意願決定的，它是商業從低效向高效演化，品牌主權過渡到消費者主權時代，這兩個因素疊加帶來的趨勢的必然結果。

小代理商，未來就一定會消失嗎？依賴一個絕對頭部品牌，做好市場，就一定活不下去嗎？

當然不是。

我們講供應鏈整合是趨勢，數字化經銷是趨勢，但所謂趨勢，在一個大的時空里來看，區域不同，品類不同，它發展的階段和結構肯定不一樣。

在可預見的未來，傳統的經銷商不會消失，他們依然會存在，但他們會停留在舊世界。

新舊世界的劃分，是思維、是視角，是能否洞悉行業變化，進而採取行動，抓住先機，贏得未來。

2023年4月6日-8日，第八屆中國快消品創新大會將以「新世界 新快消」為主題在成都非遺博覽園緹沃麗酒店（青羊區光華大道2段601）舉辦，「新經銷」聯合全國TOP50區域數字化經銷商，共同發起「中國快消品數字化經銷聯盟」，搭建交流、學習、合作的平台，並在大會現場舉辦啟動儀式，有志於抓住未來機會的經銷商，歡迎您的到來！

PS：本次大會將圍繞【新世界 新快消】為主題，3天時間，130位嘉賓，13場平行論壇，聚焦行業頭部品牌高管、平台創始人、全國各地優秀經銷商等，共同探討在新世界時代下，關於快消行業的最新動向，渠道的最新變化，市場發展的最新趨勢，學會如何在新世界裡，應對新變化，實現新增長，成為新快消！

截至目前已確認的部分重磅嘉賓有：

1. 華潤啤酒（控股）有限公司執行長侯孝海

2. 雀巢集團執行副總裁、雀巢大中華大區董事長兼執行長張西強

3. 分眾傳媒創始人兼董事長江南春

4. 波士頓諮詢公司董事總經理、全球合伙人丁佳川

5. 尼爾森IQ首席業務增長官鄭冶

6. 北京燕京啤酒股份有限公司副總經理兼營銷中心總經理申長亮

7. 李錦記醬料集團中國區總裁張福鈞

8. 用友網絡高級副總裁王勇

9. 彩華商貿（悅合集） 總經理姚旭鴻

10. 東鵬特飲數字化負責人董文波

11. 山東魯花集團CIO姜波

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