第一輪結構性矛盾：做KA店無利

2000年前後，KA店在中國得到大發展，以至於廠商認識到「得KA者得天下」。

但是，中國的KA發展出一套獨立於世界KA邏輯的贏利模式：後台利潤模式。

基本特點是：KA店向供應商收取大量不保證銷量的「後台費用」，包括進店費、條碼費、陳列費、堆頭費、促銷費等多達幾十項，而且KA店實行無條件的「末位淘汰」，以致某些供應鏈費用超銷售額，不得不「倒貼」KA的現象。於是，出現了「不做KA是等死，做KA是找死」的現象。

矛盾爆發點大約是2010年前後。面臨此現象，大商和大廠採取了完全不同的策略。

大商是不賺錢就不做。典型的利潤優先策略。只要不賺錢，先堅持一段時間，堅持不了就放棄。

大廠的策略是市場份額優先。哪怕不賺錢，也要壓制競品。

這就是大商與大廠的第一輪結構性矛盾，有普遍性。我之所以稱為結構性矛盾，就是它不是由大廠和大商決定的，而是由中國KA的經營模式決定的。

第一輪結構性問題怎麼解決？很多大廠給出的辦法是：第一，在中心城市，經銷商退出，大廠直接做KA，即「客運」變「直營」；第二，非中心城市，KA店的核心費用由廠家支付，確保經銷商做KA有利。

第二輪結構性矛盾：大商爆倉

中國市場有兩個轉折點，一是1997年亞洲金融危機後，市場由「短缺狀態」進入「過剩狀態」，由此引發了後來的「市場重心下沉」（「省代」變「市代」，再變「縣代」），以及後來的深度分銷；

二是2013年至2016年，中國市場快消品各行業突然從高速增長階段進入下滑階段。比如，截至2022年，白酒行業從產量歷史高峰下滑超過50%，啤酒行業從歷史產量高峰下滑超過40%，方便麵行業從歷史產量高峰下滑超過50%。

2013年，快消品各行業銷量突然下滑時，多數廠商期待很快會回暖。

2014年，快消品各行業持續下滑時，多數廠商認為挺一挺就過去了。

2015年，快消品各行業繼續下滑時，廠商們終於認識到，中國快消品行業進入下降軌道。

由於連續多年的銷量下滑（注意，是銷量，不是銷售額），但大廠給大商的銷量任務並沒有下降，只是層層壓貨更嚴重了。

早期壓貨還是可以壓下去的，只是壓貨成本更高而已。後期壓貨已經到了，門店不怕壓，反正有政策，賣不完照樣可以退貨。不退貨就威脅「不再進貨」。

於是，臨期品大增，大商利潤快速下滑。更有大量大商出現「爆倉」現象，壓貨嚴重，流動資金困難。當然，流資困難的原因是多方面的，但大商很容易歸罪到壓貨上。

2016年前後，大商爆倉現象挺嚴重的。不少大商就此消失了。

這就是大廠與大商的第二輪結構性矛盾。過去的增量市場結束了。先增量，再增利的時期不再。

面對此問題，大商仍然是贏利優先。可以短期不賺錢，但絕不允許長期不賺錢。

對於大廠們，由於寡頭格局仍然不穩，當然要保市場份額，實行份額優先。

第二輪結構性問題怎麼解決？大廠給出的措施是：第一，中心城市，廠家介入市場運營。接管經銷商的市場推廣、訂單等職能，把邊緣化的渠道職能，如配送、資金等交給經銷商；

第二，縣級市場雖仍為經銷商主導，但經銷商業務員實行「大廠直管」，包括大廠發工資（獎金由經銷商發）、大廠對業務員實行閉環管理，只准做大廠業務。

第三輪結構性矛盾：大牌帶貨價值消失

在大商眼裡，大廠的價值是不斷變化的。

早期，大牌既能上量，也能賺錢。只做大牌也能賺錢。

中期，大牌不能賺錢，但能帶貨。大商靠「品牌組合」賺錢，即靠知名品牌帶貨，靠普通產品賺錢。應該說，大牌「有銷量，無利潤」這種現象不是大牌能決定的，而是中國流行渠道的普遍現象。當然也是怪現象。

大牌不賺錢，此現象早就存在，為什麼現在突然爆發呢？我認為有三方面的原因：

第一，大商渠道控盤能力在加強。

特別是縣級大商，現在渠道控盤能力普遍較強，甚至強過中心城市大商。當然，這也是一直以來中心城市經銷商邊緣化的結果。

特別是最近崛起的部分新型經銷商，經營能力特彆強，對大牌的依賴很低。

基層市場的頭部品牌向頭部大商集中，大商有了與大廠博弈的籌碼，不再一味對大廠妥協。

第二，白牌崛起，不需要大牌帶貨了。

白牌崛起，是營銷界從深度分銷向「bC一體化」轉型的結果，也是中國目前法制完善，製造業普遍進步的必須結果。

電商做白牌，社區團購做白牌，KA店做白牌，經銷商做白牌，確實形成了對大廠的壓力，也給了大商擺脫對大廠依賴的決心。

第三，大牌帶不動貨了，喪失了對大牌最後的信心。

長期透支大牌帶貨帶來的極端結果，就是大牌真的難賺錢了，而且帶貨也有難度了。當然，還有一些小商對大牌帶貨有期待，但大商不在乎了。

有量無利，大商不願意跟著乾耗了。

面對第三輪大廠與大商的結構性矛盾，大廠怎麼辦？

癥結：份額與利潤難兩全

只要是大廠，一定是市場份額優先。只要有市場份額，就有賺錢機會。第一輪競爭的勝利者，一定是規模領先的企業。快消品進入寡頭的企業，一定是在規模上取得了優勢。

應該說，截止目前，大廠仍然是市場份額優先。這是戰略。

但是，對於大商而言，其戰略當然是利潤優先。因為市場主導者不是大商，如果市場份額不能換取利潤，短期可以承受，長期絕對不幹。

大廠的市場份額優先與大商的利潤優先，在面對市場環境變化時就表現為結構性矛盾。

面對著結構性矛盾，表面上表現為大廠的「進」與大商的「退」。

大廠「直營KA」是進，大廠「承擔推廣和訂單職能」是進，大廠「給經銷商業務員發工資」是進。

大廠的「進」，就是「你不做，我做」。

大商「退出KA」是退，大商「交出業務員管理權」是退。

然而，廠家的「進」實則表現為廠家「無奈妥協」、退讓。與其說是「進」，其實是無奈「接盤」。大廠「拿人填坑」、「拿錢消災」。大商不願做的事，大廠只好親自做。

「拿錢消災」，這是市場份額優先利潤的必然結果。

但是，面對第三輪大廠與大商的矛盾，可能拿錢保市場份額也不可能了，需要新的思維。

大廠：從份額優先到利潤優先

過去，大廠銷量的增長主要來源於兩方面：一是行業的增長；二是擠壓競品市場份額。

現在，已經進入寡頭的快消品行業，通過價格、政策等手段擠壓行業長尾，提高行業集中度（如CR4、CR8等）已經很難了。

目前的現狀是：快消行業大眾產品的銷量下滑不可阻擋，要想保市場份額，可能份額與利潤都保不住，呈雙輸局面。

我們回過頭來，看一看競爭的普遍規律。

行業競爭第一輪競爭是大眾產品的規模競爭。獲勝者是取得規模優勢的企業。這也是目前這麼多企業堅持市場份額優先的原因。

行業競爭第二輪競爭是高端產品的結構競爭。獲勝者是取得結構優勢的企業。這是目前轉型的方向。

行業競爭第三輪是產業鏈的競爭。獲勝者是具有產業鏈優勢的企業。這是未來的競爭，也是目前要著眼布局的競爭。

分析行業所處的階段性，以及明確目前競爭的主要選項很重要。

第一輪、第二輪大廠與大商的結構性矛盾，其實都是以大廠的實質「退讓」、「拿錢消災」解決問題的。當市場份額優先已經不能解決問題時，換一種思維可能解決問題：拿利潤保市場份額。

利潤從何而來？從高端產品中來。

目前，影響營銷的兩大主要變量，一是高端化；二是數字化。本文不說數字化，只說高端化。

疫情之後，媒體、輿論界極力渲染「消費降級」的聲音，極其有害。現在應該是高端化的黃金時代。

一個黃金時代的到來，不是轟轟烈烈的。黃金時代的高潮才是轟轟烈烈的。等到轟轟烈烈時才參與，已經晚了。

不要猶豫。沒有高端化，第一輪競爭獲得的規模化優勢，將會蕩然無存。

大廠要毫不猶豫地快速進入高端化。要通過高端化，完成渠道模式從深度分銷到bC一體化的轉變。

高端化既解決大廠的利潤問題，也解決大商的利潤問題。過去兩輪結構性矛盾，大廠都陷入「保份額」還是「保利潤」之爭，高端化沒有類似的矛盾。

當高端化解決了利潤問題後，再回過頭來保利潤。用高端化的利潤，支持大眾產品打更為慘烈的營銷戰。

最後是一個市場份額與利潤雙贏的局面，即以高端化保廠商利潤，以利潤保大眾產品市場份額。

過去兩輪廠商結構性矛盾，都是市場份額與利潤衝突引發的，魚與熊掌不可兼得。高端化的崛起，有了兩全的機會。

高端化的競爭難道就不激烈嗎？看起來競爭最激烈的營銷戰，是基於性價比的大眾產品營銷戰。在性價比面前，消費者無忠誠可言。高端產品的營銷戰是認知戰，缺乏硝煙的戰爭。

總結為一句話：面對大廠與大商的第三輪結構性矛盾，高端化是解藥。

在市場份額大局已定時，結構化的競爭剛剛開啟。