作者丨海游
最近一直在研究經銷商團隊建設的問題，也實地拜訪了很多經銷商，深刻地體會到經銷商團隊建設的難度遠大於品牌商。
主觀上講，業務人員進入「廠家」去工作，在潛意識裡認為比在經銷商那裡干更像「正規軍」。客觀上來看，很多經銷商的確缺乏企業文化以及團隊建設的必要機構和流程，大部分經銷商甚至缺乏人事部和培訓部，均由老闆兼職，情感連結全靠喝酒、吃飯、唱歌等原始手段。主客觀上致使團隊的「存在感」、「歸屬感」很差，人員穩定性也很差。
這裡需要強調的是：並不是要求經銷商按照品牌商那樣建立自己的人力部門，有條件當然最好，沒有條件不可強求，這裡取決於自己的經營規模和利潤，花錢的事要三思而後行，合適的方法也可以有異曲同工之妙。
與此同時，經銷商也深刻地意識到一點：骨幹人員必須要穩定，一旦離職，公司損失巨大，如果跑到競品那裡，損失大上加大。今天我們來聊聊經銷商骨幹人員如何留存的問題。
如何定義骨幹人員及離職率
這個問題在拜訪中，我問了很多的經銷商，答案多種多樣，有的對學歷有要求，有的對工作經歷有要求，有的對性別有要求，有的對年齡有要求等等。不可否認，這些要求都是正確的，每一個經銷商都希望自己的團隊在來時就具備良好的基本條件。
但我總結的經銷商骨幹人員的定義必須具備四大基本條件：
1、忠於公司、忠於團隊：忠誠是必須的，我們無法要求絕對的忠誠，但是只要吃著公司的飯，就不要砸公司的鍋，這是最基本要求。
2、良好的品德（口碑）：經銷商團隊相對較少，更多的時候「人治」大於「法制」，所以規章制度的靈活性就必須要求員工具備良好的品德，否則說個不好聽的，在費用方面就讓你操碎心。
3、不傳播負面情緒：抱怨型人員是絕對不可留的，他的抱怨更多的是影響其他人員，導致一顆老鼠屎攪滿鍋，團隊整體戰鬥力下降。
4、業績達成且領先：這也是骨幹成員的基本要求，骨幹就是要拎得起。就是要在業績方面起到帶頭作用。
至於骨幹定義的其它條件，經銷商可以根據自己情況添加，不是越多越好，關鍵是要相互「匹配」，待遇高了多要求一點；待遇不能滿足少要求一點，只要具備上述四項要求，其它部分可以是酌情考慮。
關於離職率，我總結的是：合理的離職率是優勝劣汰，是確保團隊健康發展的前提，建議年度離職率控制在20%左右，控制離職率的基本原則一定是：選人、激勵人，選拔能人、激勵能人。
不同經營階段的經銷商
可能存在的「傷害」骨幹情況
就經銷商團隊而言，骨幹離開的絕大部分原因是經銷商老闆的「傷害」，這種傷害，很多情況下，老闆卻不自知，甚至還在堅信自己的觀念，我梳理幾點分享給大家。
先看幾個案例：
案例一：在一家商貿公司做業務的陳女士，以幹練果敢的作風被經銷商老闆賞識，升任經理。升職後，陳女士態度生硬，動輒待人以威嚇、批評的口吻。最後落得威信掃地，員工怨聲載道。
反思：員工的「不爽」由此產生，半年之內不採取措施，骨幹「離職潮「就會產生。
簡單分析：
1. 影響他人並不意味著專橫獨斷；
2. 情緒不穩定時暫不處理公事；
3. 把壓力轉嫁給他人不可取；
4. 以自己的標準要求別人是愚蠢的事情；
5. 勿吝嗇於一句簡單的誇獎。
案例二：張三是一家商貿公司的老闆，待人溫和有加，嚴厲不足。她信奉有事好商量、和氣生財的原則。結果呢？很不如人意。所有的下屬都知道經理脾氣好，做錯了事沒有什麼大不了，養成了懶散懈怠的工作作風不說，而且不領她的情，甚至覺得她軟弱可欺。
反思：友善不等於降低要求，否則那些優秀者就會出現「離職潮」。
簡單分析：
1. 合理的要求應堅持，並引導員工理解；
2. 千萬不要成為下屬的工具；
3. 不遷就、不縱容下屬的錯誤行為；
4. 不迴避、不推卸自己的責任；
5. 直接明了表達你的要求。
小結：上面兩個案例是經銷商「傷害」骨幹成員最常見的現象，這些管理風格不會影響平庸的成員，因為他們首先是無「跳槽」可能，老闆你說你的，我不聽就是了，其次是平庸的人要想存活於公司，除了業績差、能力弱，其他方面做得都不錯。久而久之，經銷商團隊里就剩餘這些平庸之輩，毫無戰鬥力。
我總結了一下，經銷商「傷害」骨幹有五種類型：
1、不看過程的暴君：這些經銷商剛乾商貿生意不久，他們是這樣想的：我做生意需要買車、租倉庫、僱人、打貨款、應付地方工商稅務等等，投入很大，每天一睜眼，一兩千費用就出去了，如果團隊短時間出不了業績，就會很焦慮，並且不由自主地帶給團隊，此時團隊情況就會越來越糟。
2、過於體恤的慈母：這些經銷商干商貿生意有幾年，生意基本上穩定，但是還想尋求發展，也意識到團隊的重要性，離不開團隊，不敢得罪團隊，久而久之管理就會十分混亂，混亂出現，骨幹就會流失，因為這個「土壤」已經不適合他們的發展。
3、凜然莊重的嚴父：這些經銷商干商貿生意一般而言比較成功，經營時間較長，甚至是十幾年以上，今天的局面也是自己一步一步「趟」出來的，年紀五十歲左右，員工團隊多為二三十歲的「孩子輩」人員，此時就會像嚴父一樣以「關愛員工發展」的名義教育他們，很多骨幹成員因為「叛逆」而離開了公司。
4、不分彼此的兄弟：這些經銷商主要是「商二代」接班人員，未接班之前，和員工相處融洽，稱兄道弟，在一個鍋里吃飯。一旦接班，沒有及時意識到身份的變化，團隊需要依靠商貿生意吃飯，「會來事的」往往業務能力差，無法果斷區分對待，更做不到有形的親密和無形的距離，時間一久，骨幹必然流失。
5、偏心自私的上級：這類人員一般是經銷商新選拔的管理人員，他們需要在短時間證明自己，需要「建功立業」，難免有些偏激和占他人之功，如果不及時調整，後果將是和他「能力距離」最近的骨幹成員離開，公司損失巨大。
小結：以上五種類型基本上概述了經銷商在骨幹管理時刻的場景和結果，所以要想留住骨幹成員，就要避免這些情況，要時時刻刻進行自我反省，確保自己不是骨幹成員離開的原因。
經銷商挽留
骨幹成員的兩種方法
很多人會說：只要收入給得足夠高，還怕骨幹會流失？當然沒有錯，那麼經銷商做生意的目的是什麼呢？生意的本質是有利潤地滿足用戶的需求，其中「有利潤」是關鍵。
我常說：高銷量帶來經銷商高利潤，經銷商高利潤帶來員工高收入，避開銷量談收入就是「耍流氓」，在不考慮成本的情況下挽留骨幹導致生意經營不下去，這個骨幹也沒有價值，所以首先是業績，其次是激勵的多樣化。
1、高銷量=知識*技能*態度*跟蹤：
這些項目需要經銷商自己琢磨，全面提升團隊的戰鬥力。舉幾個例子分析一下，沒有足夠的產品知識就無法讓網點老闆接受產品；沒有熟練的談判溝通技能，就無法順利的成交；沒有積極面對困難的態度遇到挫折就垂頭喪氣；沒有及時的跟進可能在成交之中遇到客戶返利損失，進而影響合作。以上情況都能影響高銷量，進而影響高收入，最終導致骨幹的流失。
2、激勵的多樣化：
先舉兩個我在拜訪中看到的例子。
a、張總的學習激勵：和員工簽訂協議，每個人的學費是4800元，簽訂2年的協議，即24個月，每個月是200元，學費公司先行墊付。如果員工沒在公司工作滿2年，會讓他們把錢退還。當然，參加外派學習，員工自願報名，另外公司也會從各個方面篩選，如果不符合條件，即使有意願也不會讓其參加。
宗旨就是讓員工自願、自主、自發的學習，才有所收穫。
b、李總的購車激勵：給予優秀的員工「購車首付激勵」，獎勵包含了購車首付款，共計30000元。與員工簽訂5年協議，如果五年之內員工還在公司工作，則購車首付款完全由公司承擔。5年即60個月，每月從員工薪水先扣款500元，連續扣60個月。若員工第61個月還在公司工作，公司將一次性獎勵購車首期墊付金額30000元給到員工；若員工中途辭職，則按照首付款的120%返還給公司。
我們可以很清楚地看到兩位老總挽留骨幹的方法，面對90後和00後的員工，經銷商老闆要跟得上變化，要由之前的吃飯唱歌變為更多的激勵形式，可以是學習激勵，可以是購車激勵，也可以是家庭旅遊激勵，還可以是其他。
總之要在物質豐富的這一代人身上把握讓他們在「追求更加美好生活」的同時，伴隨經銷商生意一起發展，共享勞動成果，從而願意發自肺腑地跟隨老闆一起拼搏，這樣一來，骨幹成員自然而然的就沉澱到公司之中。
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1. 華潤啤酒（控股）有限公司執行長侯孝海
2. 雀巢集團執行副總裁、雀巢大中華大區董事長兼執行長張西強
3. 分眾傳媒創始人兼董事長江南春
4. 百事公司大中華區執行長&主席謝長安
5. 波士頓諮詢公司董事總經理、全球合伙人丁佳川
6. 尼爾森IQ首席業務增長官鄭冶
7. 北京燕京啤酒股份有限公司副總經理兼營銷中心總經理申長亮
8. 李錦記醬料集團中國區總裁張福鈞
9. 用友網絡高級副總裁王勇
10. 彩華商貿（悅合集） 總經理姚旭鴻
11. 東鵬特飲數字化負責人董文波
12. 山東魯花集團CIO姜波
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