诸多政策在对教育行业发生着深远的影响，但是我们再去看我们的市场需求依旧，尤其是刚需依旧蓬勃发展。因此，这两年可能是很大的洗牌期，抓住机会的，能获得迅速发展；抓好管理和人才建设的，未来持久发展。对机构来说，不管是哪个阶段的机构，可能都是一个非常特殊的时期。
现在我们就四个阶段进行探索：
一、0到1阶段，活下来是根本
对于资金实力并不是非常雄厚的机构来说，这个阶段是风险极大的阶段，活下来是最重要的任务，如果有更高的追求，那就是能按照之前规划的路径活下来，尽量不跑偏就够了。
常见的误区：
1、 创新步伐过大。我们做事业，风险管理和创新，是一个矛盾体，平衡好这个矛盾体非常重要。而在创业初期，活下来是作为第一要务的，那么战略上尽量少一些创新（除非实力非常雄厚，并且经验极其丰富），能找到成熟的模式，并在这个阶段的战术层面有微创新就够了，剩下的就是努力了。陶老师相对红海和蓝海，更喜欢红海。虽然陶老师作为一个工科男，对世界充满好奇，也非常喜欢创新，但是从事业的角度，红海就意味着有人跑通过了，剩下的就是评估我们是否比对方跑得更快、更狠！
而蓝海市场，就意味着有很多不确定性，那么我们的努力是否会有我们预期的回报就存在很多的风险。陶老师在非常早期的时候就碰到过一个在线教育项目，由于基因问题，所以团队过渡强调创新。赛道是创新赛道、策略是创新的策略、具体的方法论也是创新的……一环扣一环的创新，而团队中又缺乏对行业理解非常深刻的人，导致所有的创新都是“人为设计”而非“发展规律”，当时陶老师就警告未来的风险度，几年后，这家公司彻底转型做成传统模式了。
2、 不够“笨重”。前面说过，当我们锁定项目了之后，最佳状态是方向上风险很小了，剩下的就是努力拼搏。业内经常有企业家来问陶老师“陶老师，在招生上有什么密招么？”“陶老师，绩效方面有什么好的方法么？”……陶老师经常会说：这个世界其实信息很透明，在方法论这个层面上能有好的手段，其实很快就会被同行业复制，后面真正比拼的是执行是否到位，团队是否足够强悍。
所以，这个行业更多的就是实打实干出来的，极少能通过小聪明拍个脑袋出个妙招去“颠覆世界”。这是很多“聪明人”经常会出现的问题。
3、 过渡追求完美。这个阶段的事业，就是靠拼出来的，那么我们很快会发现，这个阶段摆在面前的就是一堆事无巨细的事情，而创业期人手非常有限，如果所有的事情都追求完美，那么就会变得事情的轻重缓急不分。所以，这个阶段不但要把任务进行分解和监督执行，更重要的是要学会抓重点、打七寸。
比如，我们去做招生，我们需要确定去攻下一个区域的时候，我们需要确定是是“花多少时间、多少钱、用什么物品、什么方法、最终产出是多少”，这样就可以评估出是否有效、以及改进方法。但是如果再细分下去“每个小时每个人在做什么”那就会把创业的精力分散掉，而导致其他很多工作没有足够精力去做。这是很多只在大企业里工作过的职业经理人经常出现的问题。
4、 团队实用性弱。正如前面说的，创业期就是在赶生死线，团队是需要实干型的，如果只有美丽的背景，而缺乏一线作战经验和姿态，那么就会把创业拉得不接地气。但是“过于实干”，也会为未来企业发展带来困难。创始团队，不只是决定了企业的生死，某种角度上也是非常大程度影响了企业未来的发展和企业的基因。这对很多第一次创业的人来说经常会出现的问题。
5、 政策预估不足。教育行业的很多赛道的爆发，其实都是和政策有紧密关系（其实我们去看其他行业也类似，比如房地产的爆发就和当年城镇化建设以及其他相关政策的发布执行有很多关系）。某种意义上，这就决定了我们很多项目都是有项目周期的，我们不可能追求“政策完美”的项目，而是去抓住一个时机就够了。
我们不可能去影响政策，但是需要我们学会去理解政策的执行，那么我们就需要去评估一个政策下，我们的项目周期大概时间多久，在这时间段内我们需要去完成什么。如果周期很短，而这个周期里我们又无法实现我们的阶段目标，那我们做项目的目的又是图什么呢？
6、 忽视行业基因的传承。教育行业有很多细分赛道，从表面看貌似都相差不大，但是实际上内部有很大的差别，不是简单的产品逻辑的差别，而是项目逻辑的差别。一个有趣的现象就是，十年前陶老师就发现一个有趣的现象，当年陶老师所在的机构（职业教育行业）被业内称为“教育行业黄埔军校”，出去不少名将。
但是有趣的是，其中不少人去了K12，做K12的职业教育人两极分化极其严重，要么使得企业腾飞，要么就水土不服而黯然离场。十多年后陶老师再回顾，其实背后的“道”是相通的，但是“术”会很大不同。能变通，则一飞升天，不能变通，则艰难前行。
二、1到10，标准化复制
陶老师经常说，我们去做一个项目，要幺小而美、要么巨无霸。而小而美其实是很不容易的，因为小而美的核心是美，也就是那种别人很难逾越的美。当你在市场中获得认可的时候，就必然会引起更多的同行追随，这个时候你要么变成别人很难逾越的美，要么就用你的规模取胜，当大家的美丽程度差不多的时候，你规模会让你更有竞争力。
1到10，最常见的就是连锁复制（包括了直营和加盟），而复制的过程，有如下几点是需要去思考的：
1、 标准化。当我们开过一校区的时候，我们的二校区、三校区的运营质量、教学质量等是否能和我们创始校区同样品质？这就需要我们建立起标准化体系来。而标准化不只是产品的标准，还包括了运营体系的标准。标准化的话题，陶老师在非常多的场合说过了，就不再详细展开了。
2、 产品独有化。陶老师在很多场合讲过名师驱动型和产品驱动型的区别，以及对企业未来发展的价值。未来的企业能稳定发展，必然要走向产品驱动型，从用户认知的角度会给对方一个感受就是我们的核心优势之一就是产品。这也是为什么机构发展到一定的阶段必须建立教研部，这也让我们从更理性的角度去理解机构的教研，到底目的是要去完成什么。
当然，做好教研，并不容易，这就涉及到我们的教研部到底是“教科院+出版”的功能，还是纯“出版”功能。当然，现在我们很多机构连“出版社”功能都还不具备，这就需要机构去反思我们的教研到底给我们机构发展赋能什么了。
3、 项目定位。这是绝大多数机构自以为做了实际上根本没做到位的。项目的定位，决定了我们的目标群体，最浅显能看到的就是对我们招生的巨大影响。昨天我和一个新东方的元老一起聊天，对方对市场有点困惑，我就问了一个问题：“请问，你觉得清华大学，招生容易么？”
“
对方惊讶看着我：“清华当然不愁招生了！”
我再问道：“那你觉得清华大学的招生人员，工作简单么？”
对方很不屑得说：“那有什么难的？”
我反问：“真的么？你再仔细想想！”
对方恍然大悟：“我错了，他们也很难。但是他们聚焦的和我们不一样。”
我哈哈大笑。陶老师在多个不同赛道中担任过核心高管，深刻发现，不同赛道的市场逻辑其实是有本质的区别的。很多机构在不知情的情况下去嘲笑别的机构那么垃圾的市场手段竟然也能招生那么好，以为那就是很好做的事情。其实，是他们根本没看懂。就好像一个“情圣”发现他死缠烂打的方法可以很轻松追到一个女孩，于是看到了一个“见过世面”的女神，别的男孩和这个女神只是说说话、喝喝茶、谈谈生活和远方，就获得好感了，就觉得这女孩应该非常好追求，也想死缠烂打，结果会如何？
这，就是定位。而定位，不是我们写在企宣文案上的，而是我们融入到我们项目基因的核心。
以前有人会说“饥渴营销”有多伟大，于是也想效仿，结果营销没出去自己饥渴了。如果我们的定位不足以支撑饥渴营销，那么我们的行为将变成“东施效颦”！很多人看到某思的招生非常好，就去学习人家产品、服务、运营等等，但是，如果真的对某思深度有兴趣，请到定位角度去思考人家是怎么做到的。
4、 总部校区分层。通过上述，我们会发现，我们的定位不同，会对我们的体系产生很大影响。从产品、品牌等很多事物就是云端统筹和战略部署，而销售、运营、服务等很多环节就需要充分授权地方，实现快速反馈机制。
5、 文化建设。企业文化是非常务实的东西，我们会发现很多企业在创业期很有狼性，但是到后来越来越和起步阶段不一样了。这其实很大一个原因就是企业文化。企业文化不是写在墙壁上的标语，最核心的是我们机构的负责人的思维意识和行为习惯，这决定了我们的文化底色。而我们一个人能影响的人员是有限的，当我们的员工人数超过100人，甚至跨区域的时候，我们如果不借助工作局，那么创始人就很难去影响所有的员工。
在管理上经常说CI=VI+BI+MI，也就是说我们连锁了之后，不能光视觉上感觉是一样的，我们的行为也得趋同，甚至我们得建设强大的文化管理体系。
三、10到100，体系化发展
到我们能成功复制校区的时候，是否就意味我们能无限复制校区了呢？非也非也！从最浅显的角度去思考，我们在1到10的阶段，往往各校区的校长是创始人亲自抓的。但是我们也知道每个人的管理半径是有限的、精力也是有限的。那我们如果有30个校区，我们一个创始人能管得过来么？这就需要我们建立“人、财、务”三维一体的管理体系里去了。
当然，直营和加盟的两种管理途径又不同，我们用加盟的管理手段去管理直营，那会严重限制我们直营的发展；如果我们用直营手段去管理加盟，那最后也会很难。当然，现在很多机构重招商而不重盟商管理，这未来隐患非常大。这里不详细展开，今天我们更多从直营维度进行阐述。
前几天和投行的朋友聊天，对方问我某业内知名并购发展的企业P公司，可能碰到的瓶颈。去评价一个伟大的企业，是有难度的，从我的角度看，我会觉得至少有两个挑战：
1、 定位问题。前面讲过定位，不同定位的玩法是不一样的。比如，P公司收购了Z机构，Z是一个小而美的企业，那么发展路径必然和巨无霸不同。这就注定了Z在发展路径中需要强调的是“差异化”，这个差异化要在基因上就体现出来，而不只是几句销售话术那么简单。而P公司大多团队都从非常彪悍的巨无霸里出来，那么如何在差异化市场中体现出战斗力呢？
2、 人才发展问题。其实我们去看成熟的发展企业，人才梯队会逐渐成为企业发展的核心要素。因为模式已经跑通了，财务节奏在成熟的财务管控下就能相对稳定管控，而这个阶段需要人、财、务共振发力的时候，我们发现业务也可以通过努力去解决，而人的因素却不确定性因素非常多。这个行业共性的问题，也会是P公司面临的问题，这就需要有非常系统化的人才策略。
这个话题非常庞大，我们不详细展开，我们单纯从人培养维度去看，我们就会发现，经常会出现以下几种情况：
1、 人才密集却不成梯队。很多公司，人才济济，但是发现经常出现某些岗位的功能空缺。很多时候就是只注重了人才的密度，但是忽略了梯度。其实对于多校区管理的体系来说，总部-校区，通过业务分层是可以建立起相对的梯度来，比较重要的表现就是看企业的“封疆大吏”是否过于依赖外部招聘。
2、 培训体系和业务体系的系统赋能弱。很多名师导向型的机构，会到处去挖师训团队，其实就是培训体系和业务体系脱钩的表现。从师训到企业内训，某种角度上并不是说把一些好的课程体系纳入进来，就好了的。员工的时间和精力是有限的，我们对员工的培养应该也是有方向性的。陶老师经常说的一点就是，我们和大学很大的区别就是，大学是给社会培养人才的，我们是给企业自己培养人才的。
我们企业内训体系只有和企业内部逻辑紧密结合，那么我们培训出来的人，才是更适用于我们企业发展所需，而不至于我们培养了很久，结果我们给行业人才赋能了。
3、 人才成长路径和梯度脱钩。每个员工都有职业发展的需求，要想让优秀的员工留下来，那么我们除了要给予合理的绩效模型和健康的文化理念外，还有就是人才上升通道问题。我们把梯队建设、人才培养和发展路径紧密结合到一起，才能让我们的人才建设形成一个闭环，从而更大程度去从体系化的角度去降低我们人才经营的风险。
在10到100这个阶段，是一个系统性工程，人才经营是其中非常重要的一个环节，由于篇幅原因，我们在这里就只对人才问题进行简单描述，其他不详细展开了。
四、产业链发展
在很多时候，陶老师把这个阶段定位为100到1000.其实数字本身不重要，重要的是，机构进入体系化运作，这个阶段是迅速复制的过程。期间会不断碰到一些问题，甚至会涉及到架构的重组级别的问题，但是大方向上体系化已经是机构发展的趋势。而机构在这个阶段如果要进一步发展，就不得不去从集团化角度考虑。
集团化过程中，有内生的也有并购投资过来的，这个非常复杂。但是在这里也会出现很多问题：
1、 分散经营力量。陶老师在过去经常会碰到不少投资人或机构负责人和我聊天问一个问题“现在哪个项目更好做呢？”。其中不少在陶老师眼里是自己原有的赛道其实没有完全稳居江湖地位就开始想跨界整合了，其实这风险是极大的。这就有点像自己的赛道还没吃透，就以为别人的赛道好走，想换赛道了。这个时代，已经很少有可以轻松经营就可快速发展的赛道了，更多时候比拼的是我们去做一个赛道时候的优势是什么。
所以，对于大多公司在集团化前，先思考下，我们集团化的目的是什么？毕竟我们集中火力去攻打一个领域，和分兵作战，成功把握是不一样的。
2、 模块融合难。陶老师曾经亲身经历两个项目，W和J项目，是业内迅速发展成为明星企业，然后X机构提出收购。陶老师发现X的收购逻辑就喜欢收过来后派驻自己的团队去进行管理。陶老师相信，这是X发展了很多年后总结出来的一个问题：不同的项目特征不同，就会有不同的文化特色，而良性的并购是往往希望实现“1+1大于2”，这就新资产和主营业务之间形成战略互补。而如果文化不同、业务融合难，那么战略整合难度就会变大。
3、 基因匹配度低。教育行业各个赛道我们会发现，现在很多C端市场的机构，开始越来越重视B端；而很多B端市场的机构，早几年就开始着手研究B2B2C的可能性，甚至直接B2C。但是业务开展中却发现困难重重。陶老师作为曾经成功进行集团化业务衍生的人，深刻感受到，真正考验的是基因的问题。
首先，新的业务的运营模式和盈利模式等都会有很大的不同，那么已经习惯了原有的财务节奏的企业，能否适应新的节奏；另外，新的业务和原有主营业务从业务模式角度上不同，从而操盘手需要的业务思维逻辑也不同，这种思维意识和行为习惯的转变能否完全适应？这些都将是对“跨界”的一个挑战。
放眼去看，企业发展到一定的阶段，集团化是各家机构必然迈出的一步。不只是内在战略发展需要，而且你不去踏出那一步，同行也会进行战略部署。而在这个阶段的挑战，已经和前面三个阶段面临的挑战完全不同了。
一个企业四个阶段，面临四种完全不同的挑战。企业发展不易，而2020年这很特殊的一年，必然会造就新的神话，各个企业在各自不同的赛道、各自不同阶段中去乘风破浪。