财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。其目的在于通过一种有效的运作模式，解决大型集团公司扩张过程中因收购公司较多而造成的财务职能重复和效率低下的弊端。不过企业在尝试和运作的过程中也总会遇到各种各样的问题与壁垒，本文抛砖引玉，希望能够给予探索中的企业以启发。

李绍蓬 前联想公司财务总监

原创：李绍鹏

编辑：张旻 和斌斌

配图：Pexels

海报设计：李欢欢

来源：财大咖（ID:caidaka2019）

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财务共享领域现状

目前大部分集团公司或者成规模的企业都已经发展到了财务外包阶段。财务外包的好处是流程标准化，让没有流程的东西流程化，让有流程的东西自动化。由于大部分中国企业还存在自己的财务数据不想对外人开放的心理，加上数据外包存在的风险性，因此有企业提出：在财务部门内部成立一个自己的财务共享中心是不是也能取得同样效果呢？

我们以某公司为例，最开始采用的也是内部财务共享中心和传统财务部门相结合的模式。不过在拥有非常成熟的外包协议条款和保证数据的共享性及隐私度的条件下，该企业大胆将财务报表和核算团队进行了外包，实现了外包的财务共享中心。由此可见企业财务外包不是一蹴而就，而需要内部外部条件相互配合。

当然在外包的过程中，企业也可以选择只把财务核算外包。一些传统的企业会选择把核算外包，财务报表仍旧留在公司自己做。但也可以尝试将一些企业内部非常成熟的数据或已经形成一定流程和标准、可以进行自动化的部分做成外包财务共享，达到外包后真正减少企业成本的目的。

新时代的财务职能

众所周知，光有创新的财务管理体系，却没有合适的财务人员填充进执行体系，那么再好的体系也只是一具空壳。

在财务共享的时代，财务的职责是否发生了变化？花费财务人员大部分时间的财务数据准备和报表，到底能给企业提供什么？

如果老板或业务人员拿着报表问财务人员：“你觉得这个数据好吗？你有什么洞见吗？你的建议是什么？”大部分财务人员都无法回答，他们只能提供报告，然后指望业务人员或有经验的财务人员根据数据进行判断。

因此财务人员在提供财务洞见、支撑战略决策方面的职能应该提高，相应地降低提供数据的职能比重是大势所趋。

财务管理体系存在的问题

随着企业的财务管理体系不断发展，企业也渐渐发现，非常单纯的财务部现在变得更复杂了。急速扩张的复杂性也给财务体系带来了新的问题。在这里我们尽可能归纳了四个主要问题。

第一，文化问题。作为一个中国业务为核心的集团型企业，不管是外包给国内的公司，还是企业自己的财务中心，首先就是文化沟通——时差的问题。如果美国、欧洲的客户有大量问题想要咨询你的时候，你能24小时值班吗？你可能做不到。那就一定有部分时间是让客户语音留言，然后等你上班的时候再去回答的，这是财务外包的一个问题。

第二，财务能力参差不齐。企业将团队外包后，自然是希望这些团队的成员能够提升为更高级的财务分析人员，但是有多少人能够提升上来呢？换句话说，公司愿意花多少时间去把一个小白培养成非常成熟的经营分析人员？怎么能够让企业的财务人员立刻达到理想的水平，把上司脑子里的东西让员工立刻能够执行下去，这又是一个问题。

第三，流程和沟通复杂。由于财务报表和财务管理部门是外包部门，在交流沟通上自然会产生壁垒。以前跟熟悉的人打交道有人情在；但是外包之后，你要求财务加班，财务可能就不愿意，你就必须在规定时间内去完成规定的动作。再加上财务说财务的，业务说业务的，站位不同，沟通就又有复杂度。这些都是在这个过程中经常碰到的问题。

最后，系统问题。随着企业规模的不断扩大，企业的内部操作系统没有一百也有七八十，每天工作数就需要花费很多人力物力去做。加之业务在发展的过程中总觉得财务不能帮到自己，所以要用一个自己的系统，于是就发展到今天这样系统冗杂的局面。那财务是不是能够用一个统一的办法说服业务，用数据把这七八十个系统都干掉？这还取决于沟通体系的透明度和灵活性。你必须清楚的了解：第一，集团型企业或是有频繁收购行为的企业，通常会花多少时间去了解公司下面的哪些账有问题，哪些没有问题。第二，如果你是空降到一个集团公司的CFO，你要花多少时间去了解这家公司，你怎么知道这个CFO的角色不是一个坑，或是一个马上要被别人送进监狱的替罪羊？这需要你在很短的时间内，用大量的非常有技术的数据帮助你把公司底层的数据、最危险的情况，结合你专业的判断力挖掘出来。

这些在建立财务共享服务中心过程中产生的问题，是否有什么好的解决办法呢？目前的科技手段或理念，又是否能够给企业提供帮助？