数字化和信息化之间到底是什么关系？数字化的实质究竟是什么？数字化是不是信息化？它和业务之间是怎样的关系？完整的数字化转型需要经历怎样的过程？上一篇文章中，我们通过电梯厂商A公司的案例对企业的数字化转型有了初步的概念，但尚未深入回答很多人关于上述问题的疑问。先把诸多困惑放在一边，我们来看一个场景故事，分析案例中的B公司出了什么问题，又该如何解决。

原创：周崇沂 林亦雯

编辑：和斌斌

封面设计：李欢欢

配图：Pexels、拍信

来源：财大咖（ID:caidaka2019）

B公司的困惑：数字化之后，数据不准确怎么办？

B公司是一家生产型企业。为了提高效率、加强管理，积极地推进公司信息系统的建设，先后实施了业务商务系统、生产运营系统、财务信息系统、投资管理系统和人力资源系统，可以说主要的信息系统均已建设完成，但在各个系统实际应用时还是存在一些问题：

第一，系统更新速度赶不上业务发展速度。B公司的业务商务系统、生产运营系统和财务信息系统已经建立了数据集成，业务订单和订单生产情况会直接通过集成接口传输到财务信息系统中，自动生成与业务经营相关的财务凭证。但近期公司业务发展非常快，业务部门常常会根据客户需要对公司产品结构进行改变，甚至改变部分生产流程，但业务环节和生产环节的改变有时没有及时通知到财务部门，导致公司未能及时调整业务商务系统、生产运营系统和财务信息系统之间的接口规则，使得财务系统生成数据的准确性出现了严重问题，这个问题是在财务团队和业务团队在月末对账时才发现的。

第二，不同系统的架构基础存在差异且缺乏管理。B公司旗下有30多家子公司，最近在新建税务管理系统时，公司技术部门想复制其他系统的组织架构进行设置，却发现公司不同系统的组织架构之间存在一定差异，比如财务系统、业务系统、投资系统和HR系统等，这些组织架构都不能完全满足税务管理系统的需求。而且多个系统的多个组织架构在管理上存在很大难度，一旦公司的组织结构发生产权上的变化，比如新投资一家公司，或者所属公司股权架构发生变化，就需要对各个系统分别进行更新。但各个系统又被不同部门管理，实际运行中难免会出现信息未同步更新的问题。

第三，多系统不兼容，数据提取不方便。在多个信息系统并存的情况下，公司老板要从多个系统中查询数据，需要分别在不同系统中登陆，还要在不同系统之间进行切换，应用非常麻烦；同时，各个系统都产生了大量数据，但有时公司老板需要的数据却不能从系统中直接取得，甚至还需要有关部门花时间手工加工后才能得到，老板不禁会质疑公司信息化的水平。

在这个场景故事中，可以看出B公司的信息化水平是比较高的，主要业务均有信息系统支持，不同信息系统之间还建立了接口实现数据交互。但整体而言对业务和管理的支撑仍然不尽如人意，甚至有时让人感到制约了企业的发展。问题到底出在哪儿呢？让我们接着往下看。

信息化？数字化？傻傻分不清

非数字原生的企业，信息化一般会经历以下几个阶段。

第一个阶段，工作的电子化。这个阶段的企业，某些业务职能充斥着大量的手工业务操作和数据统计任务，手工和EXCEL表已经无法满足企业发展的需求，于是企业会急于投入些小成本去解决这些点状的信息化需求。同时由于传统企业的架构组织方式大多是职能型的，因此这些模块的建立过程中往往不会有全盘的流程化的考虑，点状爆发，而孤岛产生，解决的只是企业中某项职能功能的电子化问题。

第二个阶段，业务流程化。这个阶段中，企业的信息化开始从点到链，具备管理功能。这个阶段的企业发现，第一阶段的信息化并不能支撑整个业务流程跨部门的高效协同，业务流程隔离和数据不能内部流转，成为业务工作高效开展的瓶颈。于是企业的信息化开始“由点到链”的转变，开始考虑进行数据和业务流程的标准化以及自动化工作。在这个阶段中，会形成以交付企业某项服务和产品为核心的业务生产系统。

第三个阶段，管理信息化。前两个阶段已经基本解决了生产运营中的信息化问题，但对公司管理层来说还是一无所获。因为前两个阶段的信息化依然没有让管理层拥有高效的信息获取能力。因此这个阶段，企业需要建立跨各系统的管理平台，进行关键数据的采集、梳理、组织和分析工作，以便管理层可以实时掌握公司运营情况。

第四个阶段，运营智能化。到前三个阶段，一个企业的信息化基本建立起了覆盖全业务的标准化、流程化和基本的数据分析能力。而到这个阶段，企业的着力点将是发挥新一代IT技术的优势来实现卓越运营，即对运营的方方面面开展自动化和智能化的改造，使其在支撑运营、管理和决策的环节上做到流程更优化、人工更节省、响应更快速、交付更敏捷、效率更高以及质量更好。

第五个阶段，信息网络化。这个阶段的企业已经意识到，仅仅做好公司内部的运营是无法在这个数字化时代独善其身的，必须把企业自身置入到大环境的变化中，用新一代的IT技术拓展网络化、全渠道，快速获取对客户、对市场的感知能力，从而使企业更清晰地了解行业发展趋势，确定业务发展方向。

第六个阶段，数字价值化。这个阶段的企业，信息化进入到高效应用前五个阶段积累的数据的阶段，通过新技术的应用，让数据创造价值，发挥数据在生产运营的优化、服务及产品的快速响应和管理决策的科学的作用，并同时应用数字化转型打破行业边界，创商业新业态。

以上六个阶段是企业的数字化转型的完整过程，显示了企业随着经营管理需求的深入，从信息化逐步发展到数字化这一水到渠成的过程，我们可以认为，前三个阶段为企业信息化的阶段，而后三个阶段是企业数字化的阶段。

小处着手，快速响应

根据以上分析，我们再来思考：B公司怎么了？又该怎么办？

让我们再回到上面的场景故事，可以看出B公司的信息化阶段处在第二阶段，也就是核心业务已经全部纳入系统管理，但这个阶段的系统只适合标准化产品和服务的提供，从交付流程到后端的业务处理及管理体系，都处于较为固化的状态。

显然，B公司的信息系统还不能满足当前企业的经营管理需求，B公司需要其信息系统对其业务灵活性有更强的支持，要求对跨系统的管理内容（跨系统组织架构管理）进行统筹管理，要求跨系统的数据支持能力。所以B公司需要对其信息系统进行基础性的改造，并从满足客户需求的角度，让系统功能快速提升：

一是对各信息系统现有功能进行分析，对经营管理对系统需求进行前瞻性预测，在此基础上确定企业信息系统的高层设计和发展规划；

二是夯实信息化的基础，建立跨系统的主数据、数据标准和流程接口规范，使得B公司的各个信息系统能够真正融合；

三是在系统融合的基础上，对各系统有价值的数据进行集中和治理，并建立统计分析系统，服务管理决策，解决管理层的痛点。

做到了以上三点，可以说B公司已经为数字化转型做好了充分准备，接下来B公司需要推进下面的工作：

一是围绕着行业发展趋势，聚焦客户价值，确定企业的愿景，从企业愿景出发，制定数字化转型方案，做到“大处着眼”；

二是在实施数字化转型方案的过程中，从“小处着手”，开展速赢项目，快速提升对服务和产品的个性化响应能力和客户体验。

小结

通过上面的分析，我们能够看到数字化和信息化的关系。企业从信息化到数字化是个水到渠成的过程，但数字化不是简单的信息化深化和发展，而是一种重构。信息化的本质是以内部业务执行为中心的、以管理需求为发起的、通过程序编码实现的工作电子化迁移；而数字化的本质是围绕以重塑客户价值为中心的、以企业发展愿景为出发点的，通过新一代的IT技术实现的运营优化、业务转型，以及为达到目标而实施的组织结构和员工能力的转型。