本文首发于“单仁行”公号，订阅“单仁行”公号
从企业家的角度探究商业本质
01
从古至今，商业里困难的事莫过于两件：
其一，是把别人钱包里的钱，放到自己口袋里；
其二，就是把自己的思想装进别人的脑袋里继承和执行。
前者通过价值的创造和互换，可以达成交易，而后者更难，因为商业的核心还是在于人，但人的思想往往是难以被影响的。
不管是去赢得社会大众的信任，还是跟团队达成共识，上下同欲，这一点困扰了无数组织的领导者。
我怎么才能把组织新的目标和要求传递给所有人？我怎么体现出组织对于每个成员，对于大众、社会的意义呢？
是开个会喊喊口号，讲讲精神，还是发个文件强制执行？
我想，大家可以去看看新加坡总理李显龙在国庆大会上的演讲，他的演讲视频，意外的在中文互联网上出圈了。
02
当然，我推荐大家去看，不是因为视频本身火了，而是因为一个很重要的原因。
新加坡因为人少地小，它是把所有资源整合在一起，主动对外经营去赚钱，它的管理形式非常像一家“大企业”。
像著名的“淡马锡模式”和“淡联企业”就出自于新加坡，构成了它的财政基础，新加坡是没有土地财政的。
所以，李显龙更是新加坡这个开放型商业组织的领导者。
那么，在新加波经历了3年疫情的阵痛，以及领导班子面临交接的关键时期，李显龙是怎么跟新加坡这个组织里的所有成员开会的呢？
第一个关键词，讲人话。
李显龙的演讲全程都没有出现过一些看上去高大上的“专业词汇”，即使是对全球经济形势的判断，李显龙的话也能让普通人听得懂。
他说：我们敏锐地感受到周围的压力愈来愈大，美国和中国之间的竞争影响到世界上每一个国家和地区，双方的相互戒备和不信任已经加深。
全球化正在减弱，供应链正在分裂，每个国家都正在采取保护主义措施，虽然我们降低了通货膨胀，但会比我们所习惯的水平更高。
我们必须在这个日益陷入困境的环境中小心翼翼地前行，没有现成的教战手册，也没有模范答案。
我见过不少的管理者跟团队开会，讲着讲着就回到了上下级的对话，上级“既要也要”，下级“好的收到”，看起来大家预期都很足，实际上做没做成，那真的只有天知道。
对组织而言，即使没有像朋友对话式的风格，但我们也得意识到，如果你想影响团队的行为，首先你一定得分享你的视角，很直白的让团队明白我们处于什么阶段？面对什么样的问题？
这就是思维同频的开始，不要害怕一些不好的信息会导致军心不稳，组织本身就是来解决问题的，信息的不同频，反而会让小问题拖成大问题。
第二个关键词，给好处。
既然问题存在，下面是不是思考怎么让每个成员去努力解决了？
确实如此，但方式有所区别。
道德经里说“欲其取之，必先予之”，如果你想要团队完成一个更高的目标，那记得让他们有跳起来的动力。
所以，李显龙给出的第二个方法是给好处。
新加坡在疫情期间为了刺激经济发了不少钱，整体通胀率在6％左右，根据新加坡金融管理局的预测，2023年的通胀率还会在5.5％至6.5％之间，这显然就影响到了一部分成员。
为了抑制物价上涨，新加坡上调了一系列税收，明年继续把消费税上调到9％。
但是，这部分税收被打包成了各种福利和补贴，分期用另一种方式回到了基层成员，特别是低收入的成员手里。
李显龙说“我们兑现了好好照顾人民的承诺”。
并且，在住房、医疗保健、退休金上，李显龙给了所有人更多扶持计划的期望。
但他也说，没有任何一种福利是无限制的提供。
这让我想到了什么呢？
前段时间，刘强东回归京东后，提出要让京东重新回归“低价、高效、品质”的目标，但是这个目标显然不是靠领导要求出来的，而是靠所有人去服务出来的。
所以，刘强东的做法是“给基层员工实打实的福利，给中层干部确定方向，给上层换将帅，令军令状”。
这就是组织应该赋予成员的实际利益。
03
当然，更重头的戏份还在于李显龙给接班人的背书。
我们都知道新加坡的开国之父李光耀是李显龙的父亲，但是新加坡并非跟很多企业一样是家族传承制度，而是类似于职业经理人制度。
就像美的的创始人何享健，是选择职业经理人方洪波作为自己的接班人，而不是自己的儿子。
一个组织能做到这件事很不容易。
李光耀很早就说过，新加坡边上都是比它更大的国家，如果依赖于家族传承，不小心选择了一个愚蠢的领导者，那么对于整个组织和成员来说就是一场灾难。
这也是为什么很多家族企业做到第三代、第四代就不行的原因。
所以，李显龙实际上是新加坡的第三代领导者，在超过70岁后，李显龙也逐步用制度和文化，把权利移交给第四代领导班子。
对应到企业，我们可以从淡联企业的管理模式中看到这种方式的不同之处。
像新加坡航空是实施董事会领导下的总经理负责制，在全球招聘顶尖管理人才进行专业管理，CEO要来自企业管理层，有实际的管理能力，代表管理层向董事会负责。
董事会就要向股东负责，他们大多数都是非执行的独董，由相互独立的不同商界专家担任，组成薪酬和劳资关系委员会和监委会，强化监督职能，确保权力平衡，严格遵守所有权和管理权的分离。
除了用制度和能力区分责任和权利之外，公司会给成员满意的待遇，除了高于市场价的基本薪酬之外，还有额外的花红和回拨制度。
经营的好，有额外的奖励，经营不好，你就要承担责任，扣掉额外的花红。
这样的机制就让每个人和公司的利益深刻的捆绑在一起。
越是高级的管理者，越是优秀的人才就更愿意留下来，并且“负盈也负亏”的激励制度也让大家的眼光不局限于当下的收益，而是更关注长远的目标达成，能站在长期利益最大化的角度想问题，做决策。
除了用制度保证接班团队的能力之外，更多的还要考验接班团队在文化上的传承。
李显龙说，新加坡的故事从一开始就是一个不太可能成事的故事。
但是，由第一代领导者流传下的诚信和廉洁，成为了新加坡可以做到今天的根本。
从李光耀开始，新加坡就用“高薪养廉洁”，对反腐“六亲不认”，像1986年11月，新加坡国家发展部部长郑章远被指控受贿100万新元，他是李光耀多年的好友，想向李光耀求情，结果李光耀见都不见。
郑章远随后自杀，李光耀也没顾情面，按照规定把这件事公开处理，一直到今天，人们都可以在新加坡贪污调查局的展室里，看到郑章远写下的忏悔信。
所以，什么是一个组织的文化？
它可能会抽象，但绝不是一个抽象的愿望，而是一个指南针，指引着组织前进的道路，引导成员做出的每一个决定，它们为我们的行动赋予了目的和意义。
如果用一句话来总结领导者的话，我想领导者都有着同样的核心信念：
我们是组织的领头羊，肩负领导和照顾好我们每个成员的重托，但我们作为管理人的时间是短暂的，我们要建立的是能历久不衰的组织；我们对组织最好的服务，就是把更好、更茁壮的组织交到下一代手上。
—
责任编辑 | 罗英凡
本文图片均来源于网络