本文首发于“单仁行”公号，订阅“单仁行”公号
从企业家的角度探究商业本质
01
过去两期的单仁行，我们讲到了盈利模式、产品特征、业务结构对于一个企业持续成长的重要性。
我们举了一些大企业作为案例，包括我们自己所服务的上市公司，有学员就来问我：单老师，能不能讲讲我们这些中小微企业怎么做呢？
其实，我们日常接触最多的不是那些十亿，百亿的上市公司，而是大量的中小微企业。
金字塔顶部的位置永远是稀少的，更需要被帮助和看见的，还有那些腰部和底部的人。
他们其实充满着困惑和不确定，他们更需要从精神到公司发展上，找到自己清晰的方向。
02
前几天，我在深圳讲视播时代，企业全域营销持续增长的系统课程，第二天吃早餐的时候，有位王总来找我，他是我们的学员，也是一家典型的中小微企业。
他的公司主要做收纳盒，人也不多，10来个人，基本上都是自己的亲戚朋友，家族成员。
这样的组合，其实在中国是非常常见的，为什么？
因为你做的领域比较小众，又从产业链配套开始，又不在一线城市，这样的企业一建立，你去哪里招好的人才？你怎么说服那些优秀人才相信你，加入你公司？
我们不要把创业想成什么高大上的事，创业是非常苦的。
基本上都是老板又当技术，又干销售，什么都得干，人不够就只能拉上自己信得过的亲戚、朋友、同乡，因为今天很多年轻人不太看得上这样的小公司，也担心这家公司哪天就跨了。
只有亲戚同乡，大家彼此很熟悉，跑得了和尚跑不了庙，在这种信任的基础上慢慢积累能力，把业务做起来。
王总的公司规模不大，但业务做到现在也还不错，借助于网络营销，在阿里1688上的布局拿到订单，他每个季度都能给他所有的员工，除了日常工资，业务奖励之外，还有15万的分红。
一年下来就能给员工60万的红利，当然，这些分红也等于是给一家人的。
他这次跟我交流的问题，就是询问公司未来的发展方向，我是不是要多开发一些产品，进入一些新行业，多布局一些平台，我是不是要有更大的规模？
我很理解他的想法，这些都是藏在我们很多中小微企业主的一个心事。
中国企业有一个最大的隐形文化是什么？
竞争文化。
企业家之间彼此聊天，会把公司规模，扩张速度当成一个双方比较条件；
去到网上看一些报道，基本上都是大公司的新闻，鼓励大家做大做强，没人把小企业当回事。
甚至去外面一些机构、商学院学习，也是经常把华为、任正非挂在嘴边，动不动就要向谁谁谁学习，好像你不向他们看齐，不做下一个华为，你就有问题。
我个人其实是不太赞同的，我认为像我们从事企业咨询、商业教育有一个基本原则，就是你不能误导人家，什么忙都帮不上，最后还把别人害了。
我们自己辅导过一个企业成长为上市公司的全部过程，这些头部企业能做到行业领头羊是非常非常不容易的，冒了极大的风险。
他需要的不光是技术深度、人才广度、资金厚度的支持，他还需要时刻保持对行业的研究，对消费者需求变化的研究，构建起强大的渠道去形成自己的品牌影响力。
而且，真正能走到行业顶端，还少不了贴近政策发展的方向，以及极好的运气。
这些领头羊的存在当然也给产业和城市带来了繁荣，但我们也要注意到，这样繁荣的根本还在于产业链的配套集群。
就像一朵花开得很鲜艳，是因为它还有发达的根系，和粗壮的枝干在支撑着。
无论是中国还是全世界其他国家，每个龙头企业都是依托产业链大量的企业去做配套，就像苹果上千家的供应商，他们专注在产业链某个细分领域提供配套，同样在创造自己的价值。
03
所以，这些中小微企业要不要有更大的规模，做一些扩张？
我觉得可以，但有一个先决条件，如果你只是希望过好自己的日子，不愿意冒太大的风险，担心未来日子会不会更难过，想把日子过的稍微好一点，久一点，那就不要有太大的企图。
起码，你得把大梦想拆解你每个阶段的小目标。
因为你的资金、技术、人力各方面都不够，如果说我今天又要保证利润，又要在内部具备更多的技术、营销、产品的能力，还有组建专业化的团队做到面面俱到，这是不现实的。
一个贪多求大的梦想，只会给自己带来困扰。
当然，什么都不做也只是慢性死亡，任何产业都有自己的周期，想把日子过的稍微好一点，久一点，什么方法更合适呢？
互联网思维有三大核心，第一个核心叫用户思维，你要离你的用户靠近一点，再靠近一点。
第二大核心叫场景思维，你要知道用户在什么时间，什么地点会使用到你的产品和服务。
第三大核心叫整合思维，因为互联网的本质就是连接Link。
你要去连接到最终的用户，不管他是C端还是B端，知道他们在想什么，需求什么？你就能针对性提供产品和服务。
你要去连接到你的用户的具体使用场景，了解他们的体验怎么样，从而知道怎么改进。
当你依靠自己还不能满足前面两项的时候，你更要去连接到更多的外部资源，把能帮你做到的专业机构、力量连接到企业内部来，整合成一个完整的整合体。
就像我最近接触的一家企业，他们刚刚在东莞投产了一家工厂做储能电池。
他们找到我，想要在这个阶段做好互联网的营销，特别是利用短视频直播找到更多意向客户，甚至进入到相关领域。
我深入了解之后，发现他们其实目前最主要的工作是去保证新工厂的产能、品控的稳定性，包括公司负责人在内的大量团队和资源都投入到了这家新工厂当中，没有太多额外的资源和精力可以抽出来放在其他方面。
我就跟他们沟通，我非常了解大家的想法和目标，但是我们讲要在正确的时间做正确的事情，这是老板一个很重要的任务和责任，你要判断事情的轻重缓急，心急吃不了热豆腐，我有两个方案建议。
第一是你们坚持自己的判断，那我们就把方法和路径教给你们，当然我不太建议，因为我们都想对结果负责，你有了方法就要拿出资源去招人，消耗心力去做好培训和日常管理，这么才会有结果。
但对你们来说，现阶段更重要的事情在于新工厂产品的稳定以及质量品质的稳定性，这样网上来了订单你才能消化得了。
第二就是根据你们现在的需求，我们派专业的团队来给你做前期综合的布局，把框架和路径搭建好，我们分工合作，接入到你们内部，帮你做好营销，你就集中精力做好产品的交付，等你稳定了，你有资源和时间去组织团队，就跟着我们搭建好的舞台逐步接手，让自己快速具备专业的能力。
这位张老板非常认同我的看法，自然就选择了第二种方案。
对今天大量的中小微企业来说，我想我们不是非要以企业做的“有多大，有多快”为自己的目标。
我们可以不要当大哥，我想要小而美就行了，我一样有自己的价值和贡献，等到我确实具备了很好的条件，再去一步步发展。
这样一种“小而美”的能力，就是利用互联网的用户思维、场景思维、整合连接的思维做到“以小为美，以专为美”。
—
责任编辑 | 罗英凡
本文图片均来源于网络