在阿里巴巴集團之下，設立六大業務集團和多家業務公司，並分別建立各業務集團和業務公司的董事會，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責制，對各自經營結果負總責，有獨立融資和上市的可能性。

正如阿里財務長徐宏所言，「準備好一個，上市一個。」

在此次變革後，誕生於2015年的盒馬，作為阿里探索新零售業態的排頭兵，成了阿里分拆後的急先鋒，率先向資本市場發起衝擊，也一度被業界認定為阿里最先走向獨立上市的業務公司。

果然，5月18日，阿里在2023財年第四季度（自然年2023年第一季度）財報中，公布了第一批走向上市的子公司：「已批准盒馬實施上市計劃、菜鳥探索上市流程，雲智能集團分拆獨立走向上市。」

今年1月，盒馬創始人兼CEO侯毅曾在的全員信中稱，盒馬的主力業態盒馬鮮生已經實現了盈利。4月，侯毅在接受媒體採訪時表示，去年四季度和今年一季度，盒馬整體業務實現了全面盈利，他認為這說明 「新零售不是一個燒錢模式，是可持續盈利的模式」。

而張勇也在5月份的財報電話會上表示，盒馬經過多年的發展，已經形成了差異化的客戶價值、穩定清晰的商業模式和較為明確的盈利前景。

穩定的商業模式與盈利能力，是盒馬率先走向資本市場的直接原因。

對於阿里而言，從集團型企業改革為多集團、多業務制度，根本原因不在於財務與管理方面的獨立，而是要通過架構的調整重新找到增長的潛力。

今年上半年，拼多多的營收同比增長66.3%，位元組跳動的營收增長也在40%左右（媒體報道數據，官方未披露），當網際網路紅利見頂，增速已經是更為罕見的特質。

因此，實行董事會領導下的CEO負責制，由業務線CEO對經營結果負責，以更加靈活的姿態求得增長，進而凝聚出集團整體的成長性，是阿里此次調整的終極目標。

與此同時，將各條業務線放入激烈的市場競爭中接受考驗，也可以為後續的業務調整提供參考依據。

然而，這場複雜的組織架構調整在8個月後迎來劇變，盒馬IPO暫緩，側面證明了此前阿里完全分拆各業務線的宗旨發生了變化，開始在各業務線的獨立與集團的合力之間尋找更佳的平衡點。

今年9月，有媒體報道，阿里正在擱置盒馬在香港上市的計劃，因市場消費股投資氣氛低迷，上市後估值可能僅為40億美元，遠低於去年考慮籌集新融資時設定的60億至100億美元目標。

阿里與盒馬並未回應這一傳聞，而是在3個月後的財報中直接公布了結果。對於此次暫緩盒馬IPO，阿里在財報中表示，公司正在評估確保成功推進項目實施和提升股東價值所必需的市場狀況和其他因素。

而要理解暫緩盒馬IPO的深層次原因，就要將其放在阿里整體的調整之中。

今年6月，阿里突然宣布，蔡崇信將接替張勇出任董事會主席，淘天集團董事長吳泳銘將接替張勇出任執行長以及於董事會上替代張勇，且在9月10日開始生效。張勇此後將繼續擔任阿里雲智能集團董事長兼執行長。

但在9月10日晚，阿里集團董事會主席蔡崇信發布全員信宣布，已在當日按計劃完成集團管理職務交接，由他接任集團董事會主席職務，吳泳銘出任集團CEO。同時，本要接任阿里雲CEO的張勇辭去了在阿里的一切職務，吳泳銘兼任阿里雲董事長與CEO。

在11月17日的財報電話會上，新任阿里巴巴集團CEO首次全面闡釋了阿里巴巴新發展階段的戰略大圖。吳泳銘表示，未來阿里將根據市場規模、商業模式及產品競爭力，梳理既有業務的優先級，定義核心業務與非核心業務。

無論是此前的10月12日，吳泳銘上任第三天發布的內部信中，還是此次財報電話會上，他都多次強調用戶為先、AI驅動、技術驅動的關鍵詞。吳泳銘在內部信中表示，我們必須在AI時代以再次創業的決心，重塑用戶價值，才可能得到在未來十年繼續服務客戶的機會。

因為要在「AI 時代再次創業」，阿里雲的戰略地位空前提升，6月份卸任集團CEO、改任阿里雲CEO的張勇在新任期到來時辭去了職務，阿里雲在新的調整中結束了徹底分拆的計劃。

而在重新「定義核心業務與非核心業務」之前，盒馬暫緩IPO。或許在阿里看來，此時的盒馬並不是一個足夠讓資本市場買單的故事。

阿里將這兩項計劃的中止與擱置原因歸結為外部環境變化，「美國近期擴大對先進計算晶片出口的限制，完全分拆阿里雲可能不會達到股東價值增值的預期效果」；盒馬則需「評估市場情況」。

而阿里雲完全分拆計劃不再推進，盒馬暫緩IPO，似乎都在釋放出同樣的信號：「1+6+N」並不是阿里此輪調整的終極形態。

在中國網際網路產業的深度變革期，曾經的BAT都在默契地向技術研發轉型，阿里也不再是單純的網際網路企業或電商巨頭，而是在與AI、雲計算深度融合。

盒馬的未來，何去何從？

沖不出的「動物園」

自成立以來，阿里的使命是「讓天下沒有難做的生意」。但在電商的多輪席捲之後，線下零售的生意卻越來越難做。

2016年10月，馬雲在阿里雲棲大會上提出的「新零售」，將目光掃向了線下零售。新零售既是未來幾年中國零售行業最火的概念，也是接班馬雲的張勇所主推的轉型升級方向。

盒馬正是誕生於轉折點上的2015年，作為阿里新零售的「頭號工程」，一度不問盈虧。盒馬肩負著張勇對於新零售的期望，正如張勇肩負著馬雲的期望。

盒馬的首次亮相是位於上海的盒馬鮮生線下店，後於2016年推出「30分鐘送達」服務觸水線上業務，實現線上與線下合體的新零售模式。

在發展初期，盒馬的兩大優勢是生鮮與配送。

盒馬鮮生以鮮活水產和新鮮蔬果為主打，比如帝王蟹、波士頓龍蝦。在此之前，傳統商超很難集齊這些高價生鮮。一站式購齊所有非標品成為盒馬鮮生的特色，搭上了消費升級的列車，聚攏了一批價格敏感度低、生活品牌要求高且時間寶貴的中高端消費者。

而侯毅本人有豐富的物流經營，在生鮮配送領域如同降維打擊。

在加入阿里之前，侯毅在京東工作，先後擔任過京東物流的首席物流規劃師及事業部總裁，曾負責過京東寄予厚望的「亞洲一號」工程。如果劉強東採納了侯毅的建議，或許後來的盒馬鮮生會是京東鮮生。

據媒體報道，侯毅在京東物流時產生了擴大業務的想法，提出了線上線下一體化超市的概念，而張勇僅僅聽了幾分鐘就向他發出了邀請。於是，侯毅在2015年加入阿里，由於競業協議的約束，在新零售業務線上創辦了盒馬。

（來源：侯毅微博）

盒馬的新零售模式，體現在用戶感受層面就是線下實體門店和線上APP的融合，為門店周邊5公里內的用戶實現半小時送貨上門。

最難的是配送之前的事情。盒馬把傳統大賣場、餐飲、超市、便利店等多重業態改造成一個新業態，選品與時效是關鍵。只有重塑商品體系、採購系統、運維團隊與倉儲系統，才能以最小的試錯成本實現品類的優化配置，進而以復購帶動坪效，形成良性循環。

作為新零售模式的試驗田，在一眾生鮮電商的倒閉潮中，從一個創業項目發展為能與傳統商超、新式便利店掰手腕的新模式，盒馬對於零售鏈條的重塑是其崛起的根本。

當然，盒馬的崛起離不開阿里的支持。

在創辦盒馬之前，張勇和侯毅反覆論證了三個月，敲定店鋪初步模型：開設大店模型，不設置前置倉。兩人還為盒馬的新零售模式設定了剛性指標：線上交易要大於線下；線上單店日均訂單量超過5000單；App不需要其他流量支持，能夠獨立生存；在冷鏈物流成本可控的背景下，實現可控範圍內30分鐘送達。

如果說是張勇幫盒馬確定了初級模型，那麼馬雲則是幫助盒馬出圈的人。2017年7月，一張馬雲與帝王蟹的合影刷屏。這是馬雲在盒馬鮮生上海金橋店參觀體驗時的照片，張勇陪在他的身邊，馬雲指著熟食區說道，「太好吃了，打包打包，我帶到飛機上吃。」

（來源：天貓官方微博）

隨後，天貓官方微博正式官宣盒馬：通過數據驅動，線上線下與現代物流完全融合，是對超市重新定義的新零售產物。

（來源：天貓官方微博）

在業內仍糾結於新零售為何物的時候，作為提出新零售概念的人，馬雲的一舉一動都會被業內放在顯微鏡下分析。馬雲的背書與阿里的扶持是盒馬騰飛的翅膀，很多新物種都在摸著盒馬過河。

2016年-2018年是盒馬的探索期，一方面加快門店的擴張步伐並推出新的門店模式，另一方面則通過網站與應用的方式優化線上體現，疊加服務內容，以實現全渠道購物的新零售模式。

2019年6月，張勇通過全員信宣布阿里巴巴新一輪的組織升級，盒馬升級為獨立事業群，侯毅繼續擔任盒馬總裁，直接向張勇彙報。

走過了孵化階段，不問盈虧的盒馬開始全力向盈利衝刺。

在2020財年三季報（2019自然年第四季度）中，阿里首次披露了盒馬的經營數據，稱新零售成為營收的增長動力，主力業態盒馬鮮生（已運營超過12個月的自營門店）實現了調整後EBITDA合併正增長。

這意味著，盒馬在成為獨立事業群的2019年就實現了盈利。

2019年-2021年，盒馬進入高速擴張階段，從「探店狂魔」與「盒區房」兩個關鍵詞中可見一斑。

探店狂魔，既是指盒馬模式引發的消費者到店探索，也指盒馬對於新店型的探索與嘗試。

在主營業態盒馬鮮生之外，盒馬探索出高端市場業態盒馬X會員店，便利店形態的盒馬F2，面向社區的盒馬MINI、盒馬鄰里、盒馬小站，面向下沉市場的盒馬奧萊、盒馬菜市等多種業態。

盒區房，則是指盒馬鮮生上門配送服務範圍內的住房。疫情期間，大量商超與菜市場關閉，盒馬憑藉穩定的供應與配送能力出圈，一時風頭無兩。

2021年12月，阿里進一步升級「多元化治理」體系，盒馬從事業群轉變為一家獨立公司。

在2023財年第二季度（自然年2022年第三季度）財報中，盒馬成為阿里直營業務中的亮點，線上訂單收入占比保持在65%以上。通過提高毛利率、降低線上訂單的履約成本以及提升運營效率，實現了同店銷售增長和顯著減虧。

在2023財年第三季度（自然年2022年第四季度）財報中，盒馬自身實現兩位數的同店銷售增長。侯毅通過內部信表示，2022年主力業態盒馬鮮生實現盈利，盒馬旗下各業態已有200家門店。

也是在這次財報發布後，侯毅在接受採訪時表示，以盒馬的規模和品牌影響力，已經具備了上市的條件。

在阿里釋放出盒馬獨立IPO的信號時，也在財報中明確表示，盒馬作為阿里巴巴探索新零售的標杆，已形成清晰的商業模式和較為明確的盈利前景。

但在不到一年的時間裡，最有希望衝出動物園的獨立業務變成了菜鳥。從獨立IPO的排頭兵到暫緩IPO，盒馬面對的困局顯然不僅是集團戰略的調整，還有自身所處行業的變化以及自身的應變能力。

盒馬高速發展的幾年，也是新消費茁壯成長的幾年。從新式茶飲到新銳咖啡，從休閒零食到中式烘焙，從生鮮到預製菜，從乳製品到低度酒，一批又一批新消費企業嶄露頭角，作為平台的盒馬也一次又一次豐收。

但零售畢竟是低毛利的行業，線上訂單的履約成本以及持續不斷的新業態嘗試，為自負盈虧的盒馬帶來了極大的壓力。比如，盒馬小站、盒馬鄰里等業態的嘗試並不奏效，最終被關停。

在一系列的嘗試中，侯毅的認知也在同步變化。

2022年底，侯毅在盒馬新零供大會提到，商品力是今天零售業唯一的核心競爭能力。到了今年10月，侯毅認為，構建價格競爭力是盒馬最核心的目標。

思路的變化中，隱藏著中國零售行業的轉型與盒馬真正的難題。

折扣變革，誰贊成，誰反對？

今年10月13日，盒馬宣布以打造價格競爭力為核心目標，正式啟動盒馬鮮生事業部的折扣化變革。

當日，盒馬官方微信公眾號發布《請你逛一種很便宜的盒馬》一文，宣布5000餘款盒馬鮮生門店的優選商品開啟降價。侯毅轉發該文章並表示，「盒馬所有的標品線下價都直降20%以上。」

降價的同時，盒馬還在大力刪減SKU，標準門店的SKU數量從8000個直接下降到5000個。

隨著盒馬鮮生店內的「天天低價 件件爆款」標語覆蓋了此前的「移山價」標語，這場「移山價」升級版的低價策略迅速在盒馬體系中蔓延開來。

（來源：盒馬官網）

「移山價」是盒馬在今年7月發起的降價試水活動，從名稱就可看出劍鋒直指山姆。侯毅的朋友圈裡多次發表相關言論：「只有超越Sam（山姆），中國零售業才能走向世界」「上卷Sam（山姆），下卷折扣店」「好久沒有開戰了，打一仗練練兵，很重要」。

當時，山姆會員店有一款熱銷產品——榴槤千層蛋糕，1kg規格的售價為128元，盒馬則推出了單價99元的同規格產品。幾輪價格戰罷，盒馬的該款產品售價一度降至88元，還推出470g規格售價39.9元的同款產品。

（來源：盒馬官網）

根據盒馬披露的數據，榴槤千層蛋糕在上海的銷量一度增長26倍，而作為烘焙行業的新星，業內曾有「盒馬已經吃下了中國榴槤原材料市場2/3的規模」的說法。

正式啟動折扣化變革後，盒馬將「移山價」策略平移到更多商品，包括乳製品、餅乾、方便速食、洗護產品以及冷凍肉禽水產等。

自馬雲提出新零售概念、阿里孵化盒馬以來，盒馬的終極目標一直是重塑中國零售的產業生態，侯毅曾在接受媒體採訪時提到：盒馬要做供應鏈全面再造，告別品牌供應商為主的KA模式（即從供應商手中進貨）。盒馬成品部將推進全系列OEM和ODM化，盒馬會跟品牌供應商形成新的價格和成本體系。

簡單來說，就是通過與品牌供應商合作推出渠道專供產品，將價格打下來，通過發展自有品牌，實現山姆、Costco等國際零售巨頭所採用的「貼牌代工+自產」的採購體系，進而實現「硬折扣」。

在盒馬開啟折扣化變革之前，折扣已經是中國零售行業最火的關鍵詞，沒有之一。

這一輪風向的起點，是此前走紅的臨期折扣店，其快速擴張的土壤是當代年輕消費群體的「反向消費」風潮。反向消費即更加理性的消費思路，在精緻窮的生活方式中，希望不以降低生活品質為前提節儉生活成本，這是消費升級的新階段。

而以尾貨折扣為賣點的臨期折扣店，本質上是通過時間差造成價格差，這是典型的軟折扣。與之對應的硬折扣，指無附加條件的折扣，通過供應鏈升級實現保質保利減價，既不是賠本賺吆喝，也不是燒錢換市場。

侯毅多次強調，他想通過折扣化變革實現的「價格競爭優勢」，而不只是打造折扣店。在侯毅看來，零售行業折扣化是贏得競爭的方法——折扣化不是便宜化，不是簡單的低價，而是「差異化商品競爭、垂直供應鏈、極致營運成本」。

山姆等外資商超主打會員制，但這種模式門檻較高，在中產階級滲透較廣，難以向更廣闊的消費群體普及。而盒馬也不是在徹底完成供應鏈體系重塑後開啟硬折扣模式，而是讓低價與調整同時進行，這就造成了價格戰的負擔。

在盒馬折扣化變革中，商品採購部門被調整為兩大部門——成品部和鮮品部，將採購權與經營權分離。採購人員要為每個推薦產品提供100至150字的核心賣點，然後經營部門再按4分制打分。

供應鏈方面，盒馬一直在提高自建品牌的比例，既保持與供應商的深度綁定，進而強化對上游供應鏈的控制，也能提高品牌辨識度和差異性。但自有品牌的定製模式，也為成本帶來了負擔，是一項長期主義事業。

公開數據顯示，目前盒馬自有品牌的SKU已達到1200多種，自有品牌的銷售占比超過35%，甚至超過了國際零售巨頭Costco的25%和山姆的30%。

而在業態分布方面，盒馬確定了三個主力業態，盒馬鮮生（即盒馬mini和盒馬黑標店）、盒馬X會員店和盒馬奧萊（盒馬NB店）。

盒馬鮮生和盒馬X會員店瞄準中高收入階層，盒馬奧萊則主打中低收入人群。盒馬的目標是以同樣的折扣化策略，用三種主力業態抓住各個不同的消費人群。

也就是說，在暫緩IPO的背景下，盒馬在重新改良商業模式，其難度不亞於創辦初期的模型探索。重新跑通商業模式，才是盒馬想在未來講給資本市場的故事。

但低價策略帶來的不僅是利好，還有陣痛。

在增刪SKU方面，盒馬的目標是把5000多個標品SKU中的3000個剔除出去，再加上800多個新品，標品SKU最後控制在3000個左右。但生鮮部分2000個SKU不變，讓標準門店的SKU保持在5000個左右。

而調整的過程很強勢，供應商降價，或者淘汰產品。但供應商通常有自身的控價體系，有些因觸碰利潤紅線而退出，有些則擔心影響其他渠道的零售價格，陷入糾結。

介面新聞的一篇報道中提到，盒馬方面表示，剔除的商品是基於採購和營運的判斷，最終確定商品是否具有價格競爭力。

這種殺伐果斷的調整方式讓盒馬陷入了巨大的輿論漩渦。

在盒馬折扣化改革一周之後，一篇題為《一位女性新消費創業者的艱難求生》的文章引發熱議，作者是茶飲消費品牌Chabiubiu創始人王雨朦。文中提到，10月21日起被盒馬下架，幾萬盒貨物被限期清走。

王雨朦提到，盒馬單方面降價，「並不是貨便宜了，他們會通過剋扣我們未結貨款的方式，保證他們還是能夠攫取正常的利潤，然後把損失全部轉嫁到我們身上。」

盒馬方面對此回應稱，「盒馬的折扣化經營不是折扣店模式，不是賣便宜貨，而是把好貨、尖貨賣平價。」

除了品牌方的不甘，更難解決的消費者的質疑。盒馬在折扣化變革中「創新性」推出線上線下不同價，線上維持原價，線下則推出降價20%的到店價，就差把刺激到店消費寫在標語裡。

然而，會員折扣無法與線下專享折扣疊加使用，線下到店價甚至會比會員折扣價還低，被「背刺」的會員群體，恰恰是盒馬曾經最想留住的付費用戶。

侯毅曾承認，折扣化變革的最大挑戰是觸動了採購利益，但如今來看，這句話顯得非常尷尬。

結語

多年以前，國際零售巨頭進入中國，為中國零售市場帶來了大賣場的先進模式；此後多年，永輝、物美等本土品牌參照國際零售模式成長起來，幾經沉浮的電商模式最終沒能「讓天下沒有難做的生意」，線上線下融合的新零售模式成為零售行業的最優解。

然而，新零售的排頭兵盒馬，必須要重新審視自己的發展方向，多業態試水、SKU持續增加、線上與線下愈發割裂，讓盒馬越來越像傳統商超，而這是盒馬創立之初就想要改革的模式。

10月13日，侯毅轉發《請你逛一種很便宜的盒馬》一文時表示，「線上有很高的配送成本，線下成本低，所以線下的價格比線上低才是合理的。」

顛覆者的態度仍在，但顛覆的對象還是得謹慎選擇。