（圖源小紅書）

在中國零售業集體向折扣轉軌時，作為行業先驅的比宜德卻最先倒在了這個寒冬。

窮人失去「天堂」

比宜德的氣質，很像《繁花》中對阿寶的形容——不響。

2016年，比宜德在中國落地，並將戰略重心放在了上海。為了貼合本土特色，創始人Philipp Spangenberg給這家超市取名「比宜德」，滬語裡即為「便宜的」。

比宜德有多「不響」呢？它不將商品拆封整整齊齊地歸置在貨架上，而是直接將包裝箱剪成半開封的形態展示給消費者，與其說是商店，倒不如說是倉庫。

門店裝修也是能省則省，除了必備的貨架沒有任何裝飾，有的門店甚至都沒吊頂，巨大的黃色招牌上除了「Supermarket比宜德超市」之外，沒有其他品牌符號。

比宜德也不愛打廣告，官方公眾號基本保持每周一更的狀態，每次4-5條都是實用的大促信息，關於品牌自身，多一個字都不講。

即便是暫停營業的官宣也保持著「不響」的態度，不講原因，只作告知。甚至告知信息也僅是貼了張公告的紙質照片，連字都懶得打。

（圖源比宜德公眾號）

對消費者，比宜德也做到了極致「摳門」，從不提供裝袋服務，店員會將廢棄紙箱集中在門店入口處或門外，以供消費者免費取用。

儘管不打廣告，但靠著口耳相傳，比宜德硬是在寸土寸金的大上海紮下了根，並逐漸將版圖延伸至長三角領域，巔峰時期，比宜德門店量超過200家。

比宜德的口碑源於低價，1.3元的550毫升農夫山泉、5.9元一瓶的330毫升巴黎水、2.5元一瓶的500毫升可樂……比宜德的消費者戲稱它為「窮人天堂」。

低價打法源自它的師傅——德國的硬折扣鼻祖ALDI奧樂齊，比宜德創始人Philipp Spangenberg曾在德國奧樂齊任高管，來中國之前曾在土耳其複製了一個本地版奧樂齊，後被奧樂齊收購。

在土耳其的成功經驗讓Philipp Spangenber萌生了來中國再造一個奧樂齊的想法，於是，2016年10月，第一家比宜德落戶上海普陀；3年後，奧樂齊才姍姍來遲。

2021年，以好特賣、繁榮集市、奧特樂等為代表的折扣店開始走紅並受到投資人的青睞，比宜德也在此時拿下了Argan Capital數億元的獨家投資，充了錢的Philipp Spangenberg放話要在2025年擴張到800家門店。

但800家門店的願景還未實現，比宜德就走到了崩潰的邊緣。據《21世紀經濟報》報道，比宜德前CEO賈宏斌回應稱，此次關停核心原因是現金流斷裂。

網上流傳出的一張比宜德母公司壹銳貿易（上海）有限公司致供應商的《通知函》，其中提到，公司長期處於虧損狀態，現金流斷裂導致經營活動難以為繼。

賈宏斌提到，比宜德自2016年進入中國區以來一直處於整體虧損狀態。但截至暫停業務前，161家門店中有約80家門店已經實現門店層面盈利。

比宜德現金流斷裂的邏輯並不難推測，走硬折扣模式的零售企業往往毛利不高，薄利多銷是唯一的生存法則，而多銷意味著門店要多，但比宜德走直營模式，沒有加盟商的助力，短期內難以拓店，面對上游供貨商的話語權更弱。

不過就算無法拿到非常低的拿貨價，也不至於崩潰，畢竟比宜德比一般的零售店都要便宜，但2023年零售行業颳起了折扣風，無論是新零售的佼佼者盒馬，還是傳統商超里的永輝、物美、家家悅無一不在轉型。

巨頭體量大，彈藥足，他們下場後，作為小玩家的比宜德劣勢更加凸顯，加上沒有後續的融資輸血，家底不足。

不打價格戰沒優勢，打價格戰沒家底。說到底，比宜德的體量支撐不了比肩巨頭的規模效應，在巨頭的擠壓下，越來越多的「比宜德」將在未來出現。

奧樂齊兩度轉型

折扣牛創始人馬昕彤在個人小紅書帳號中提到，自己在創立折扣牛之前曾在比宜德上了三個月的班，「實際上折扣牛的靈感來源就是比宜德。」馬昕彤說道。

（圖源小紅書視頻截圖）

但幾個月的工作經驗讓馬昕彤意識到比宜德模式的缺陷，「比宜德的中國團隊奉行折扣教條主義，完全照搬歐洲那套模式，無論是員工管理，商品結構搭建，還是店鋪面積選擇、租金的選型都沒有做本地化調整。」

相較之下，它的師傅奧樂齊剛來中國時沒有貿然複製在德國的經營之道。

和歐美不同，中國社區零售業態發達，連鎖便利店、夫妻店遍地開花，比宜德所在的上海更是羅森、全家的根據地，而過去幾年網際網路巨頭的社區團購生意也如火如荼，定位社區超市的比宜德強敵太多。

奧樂齊則另闢蹊徑，2019年在上海開出第一家門店時，中國的主流論調還是消費升級，做「窮人」生意的奧樂齊決定改頭換面，在門店和服務升級上下足了功夫，定位上介於超市與便利店之間，更偏向進口精品超市，與一般的社區店形成差異。

奧樂齊中國區主席陳有鋼曾解釋道，奧樂齊的特點是因地制宜，在他看來，中國市場的價格沒有最低只有更低，「奧樂齊在中國市場比拼價格並不是最好的途徑。」

為了滿足中國人的消費需求，奧樂齊積極布局本地商品，每周特價、每月限定和線上商城等打法熟稔於心，尤其是通過「奧家食堂」提供更多鮮食，便於都市家庭就近消費，提高粘性。

陳有鋼提到，之所以提出社區食堂的概念，把它提到比較高的高度，核心是中國市場由於外賣的發展，出現了餐飲零售化和零售餐飲化不可逆轉的趨勢。

「零售如果不積極思考餐飲化路徑的話，未來空間會越來越小」。

選品之外，奧樂齊還對門店裝修和服務進行了升級優化。不僅親民便利，還曾邀請年輕藝術家在店內繪出充滿濃郁老上海風情故事元素的藝術牆。

此外，奧樂齊的門店還專門配備了用戶體驗專家，不僅承擔了向顧客介紹產品、推薦搭配的任務，還負責會員招新、拉升顧客忠誠度等。

相比於傳統商超，定位社區超市的奧樂齊更貼近消費者，商品周轉率更高；相比社區便利店，主打精品超市定位的奧樂齊門店面積更大，無論是SKU還是服務都更多；相比於網際網路的社區團購，奧樂齊又無需承擔高額的履約成本。

但5年過去，中國的消費市場發生了劇變，性價比消費開始占領上風，定位中產家庭「歡樂屋」的奧樂齊決定撿回老本行，重歸「窮鬼樂園」的身份。

2023年，奧樂齊提出「好品質，夠低價」的新口號，並在10月推出了價格更低的「超值」系列，覆蓋從肉禽蛋奶、果蔬生鮮到家清日用等上百個單品。

在圍繞性價比打響的折扣戰中，奧樂齊最大的優勢就是100多年積累的經驗。

硬折扣的核心在於從各個環節摳成本，而把成本剋扣到極致的做法是做自有品牌，據了解，奧樂齊90%以上都是自營產品。中國門店除了一線品牌外一律採用自有品牌，自有品牌商品占比超過70%。

而據全球諮詢公司科爾尼數據，Costco和山姆的自有品牌占比分別為30%-40%、20%-30%。盒馬CMO趙家鈺也曾透露，盒馬自有品占比為35%。

此外，奧樂齊數千平米的門店中，SKU不到2000，其中單一品類的SKU通常只有1-2種。《大道至簡：德國零售巨頭ALDI管理法》一書曾測算過，奧樂齊單個SKU年銷售額是沃爾瑪的12倍以上，規模化帶來的成本優勢可想而知。

但如前所言，成本優勢的關鍵看規模，奧樂齊在全球的門店量超過10000家，足以比肩沃爾瑪，這也是它靠硬折扣打法傲視全球零售行業的關鍵。

但在中國，來華5年的奧樂齊目前有50家門店，且均分布在上海。在這樣的體量之下，奧樂齊是否能夠保持它在供應鏈上的議價能力則存在不確定性。

折扣時代與自有品牌

無論是比宜德的倒下，還是奧樂齊的轉身，都顯示出圍繞「折扣」的競爭正愈發激烈。

2023年，盒馬先是針對山姆祭出「移山價」，後又頂著消費者和供貨商的雙重壓力，強行宣布全面折扣化，與此同時，永輝、物美、家家悅等傳統商超也紛紛開啟折扣化改革。

電商巨頭方面，當拼多多市值超過阿里還在被當做茶餘飯後的談資，阿里旗下的1688產業帶白牌商品也在被尋找平替的年輕人買爆。

零食賽道的折扣化更是先人一步走向了整合期，頭部抱團，中腰部艱難求生，傳統巨頭良品鋪子、三隻松鼠也紛紛打起低價牌，新舊王之戰在年末打響。

以1981年成立的廣州友誼商店為始，中國零售行業經歷了40多年的發展，如今開始走向全面的折扣化時代。

啟承資本曾提到，折扣化本質上是做消費者的代理人，由零售方代替品牌方完成選品、促銷、履約等一系列工作。

這背後反映的是商品市場供大於求的現狀，正是供給過剩，才給了折扣以生存空間。

事實上，硬折扣的打法在中國早已出現，最早將它引入中國的既不是比宜德，也並非奧樂齊，而是西班牙的迪亞天天。

（圖源小紅書）

2003年，迪亞天天作為社區零售折扣商進入中國市場，憑藉低價特質先後在北京、上海走紅，門店數量一度高達450多家。

但面對供應鏈高度發達、國貨與外資競相湧現的中國市場，堅持做自有品牌的迪亞天天顯然難以出頭，加上過度擴張和管理問題頻發，迪亞天天虧損愈發嚴重。

2018年迪亞天天被家樂福賣給了蘇寧，僅有的300多家門店最終被改頭換面為「蘇寧小店」，迪亞天天也在中國成為過去式。

首都經貿大學教授陳立平曾提到，迪亞天天的經營不善與中國商業環境有很大關係。「中國超市主要採用招商模式，對建立自有商品的採購體系並不重視。」

但時過境遷，在性價比為王的時代，作為折扣化的關鍵一招，沒有哪個渠道敢忽略自有品牌的建設。

尤其是對傳統的商超大賣場而言，連年的業績下滑面前，改革已是箭在弦上不得不發。

根據聯商網零售研究中心統計，2023年上半年，目前在13家超市上市企業中，有6成出現了營收同比下降，更有4成企業深陷虧損處境中。

中國連鎖經營協會秘書長彭建真提到，零售企業如果僅僅停留在做商品的搬運工，參與創造價值的程度很低，而且渠道之間替代性又太強，那麼零售企業在市場中將難以生存。

「因此，商品從上游進入到零售企業開始，一直到消費者購買完成，在流通環節，零售企業一定要創造自己獨有的價值。」

零售行業專家莊帥也曾提到，對零售商而言，創立自有品牌首先可以實現產品的多樣性和差異化；其次因為省去中間諸多環節，能提升毛利；最後能提升品牌忠誠度。

事實上，中國零售企業的自有品牌之路早已開啟，早在1996年，上海華聯就打造了「勤儉」，在業內首開自有品牌先河。

之後，天虹百貨、大商集團、大潤發乃至永輝、物美紛紛開啟自有品牌之路。但時至今日，自有品牌在其中占比份額並不高，2023年上半年，永輝超市自有品牌銷售額占總營收的4.64%，物美負責人也表示，自有品牌SKU只占8%。

《2023中國商超自有品牌案例報告》顯示，2022年中國TOP100超市自有品牌銷售占比只有5%，相比之下，2022年，自有品牌占美國零售業全部銷售額的29%，歐洲十七國的整體自有品牌產品市場份額達到了38.1％。

結語

羅馬不是一天建成的，《自有品牌革命》中提到，歐洲零售商們從最開始對品牌商的「山寨」模仿，到逐漸蹚出一條特色化、差異化的發展之路，其間歷經了一個世紀的發展。

中國的零售市場中，自有品牌也愈發得到重視，頂著新零售概念橫空出世的盒馬，自創立之初就將打造自有品牌列為核心戰略，2017年便推出首款自有品牌產品「五常大米」。

截至2022年10月底，盒馬的自有品牌商品類目已經達到1200多種，催生了10個銷售規模過億的「盒品牌」，與此同時，物美、永輝、人人樂等商超的自有品牌銷售額也在加速增長。

從「裁判」到「運動員兼裁判」，伴隨著折扣時代的到來，中國零售業的自有品牌革命也在加速開啟。