大多數企業的經理把獲取利潤作為企業的基本目標。可是對於許多部門來說，能夠增加利潤的方法卻是很有限的，無非是增加銷售額，提高價格，改變固定費用和變動費用，改變產品種類的組合和服務組合，或者是降低成本。對於今天經濟領域內變化莫測的競爭形勢來說，經由降低成本而達到提高利潤的途徑，是最實際可行的。
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短期降低成本的有效方法
從傳統上來看，許多經理不注意降低成本工作，他們僅僅在上級壓力下，才做一些成本降低方面的工作。下面的例子說明了許多經理這種對成本問題的態度。
在某公司的一個分公司里，高級管理人員的星期一早晨例行性的業務會報上。一般來說，各部門的負責人首先將該部門的工作活動作出簡單的彙報，然後分公司的經理傳達總公司的新指示，會議通常都穿插著相互之間打趣和對總公司指示事項的議論。
可是這次業務會議的氣氛卻有些不同。分公司的經理根據第二季度的經營報表，扼要地告訴大家，近三個月來成本一直在上升，而利潤在下降。他還告訴與會人員，總公司不斷施加壓力，責成他把成本降下來，他現在打算按照總公司的意見辦理，直到這種狀況獲得改善為止。
參加會議的各部門的主管們改變了正常的會議程序，他們用了幾小時，制訂了一分降低成本的綜合計劃。其要點如下：
減少第一線工人。
從非第一線的雇員中裁掉的那些冗員的人。
減少加班時間。
合同中未曾明確確定的加薪，一律延緩進行。
削減預防性的設備檢修預算。
停止一些「非必要」的社交活動（多數是與人際關係有關的安排）。
提高生產指標。
減少庫存。
暫時降低質量標準。
尋找一些降低成本的其他方法。
在該計劃執行後的2-3個月里，分公司經理和他手下有關部門的負責人，看到利潤回已告升後，而舒了一口氣，他們的努力顯然奏效了。但是經由許多方面的研究顯示，這種急救型的降低成本計劃，一般只能在短時期內有效，很少能長期獲得成功。
已退休的密西安大學社會研究所所長里克特博士（Rensis Liket）曾經對某一生產線的工廠進行了研究。該工廠擁有600名職工，採用了一種強制性的成本降低方案。據估計，方案實施後，每年可為公司節約25萬美元。
然而，對於管理部門採用的各種提高效率的措施，像機構改革、人員定編和預算、改變工作流程、加強管理等，由於職工進行抵制，結果反而使生產率下降、產量減少、不能及時交貨、品質降低、與顧客發生的衝突增加以及出現停止的現象，最後使企業在競爭中失去了很多生意。
由於採取強制性的方法，出現了如此之多的副作用，每年不但不能節約25萬美元，反而增加20萬美元的成本。
下面是個專用線材製造廠制訂的降低成本方案，該方案是否有可能長期有效呢？
面對成本的持續上升和利潤不斷地下降，該廠上層管理部門實施了上面列舉一些降低成本的措施，其中一個措施是削減公司的設備維修預算，其中包括減少維修人員，讓機器操作人員負責維修他們自己使用的設備。該公司的拉線機比較陳舊，需要經常認真維修才能正常運轉。
用這種方法來降低成本，其結果會怎樣呢？
讀者或許認為這也算是一種短期應急辦法，但是實際上由於機器操作人員不願意承擔這種額外加給他們的維修任務，不認真維修機器，不久機器的停工時間開始增加。
甚至更糟的是，有些機器加工出來的全是次等品。由於廢品率飛快上升，返工成本增加，品質下降，並且遲遲不能交貨，最終使企業失去競爭力。
這裡這種事與願違的短期應急降低成本方法不只局限於製造部門，其它部門也有。在一個搬運家用器材的大公司里，負責處理賠償顧客損失的部門工作效率極低，而且費用極高。
為了解決此問題，上層管理部門任命了一名經理來進行降低成本和改進該部門職能的工作。由於這位經理不會處理人際關係，他迅速改組了該部門，單方面提高了標準，裁減了一些人員，並停止了一些人的工作。
三個月之後，該部門職工聯名寫了一份請願書，要求撤換該經理，並威脅說如果上層管理部門拒絕職工的請求，他們將集體辭職。上層管理部門只得讓步，調動了該經理的工作，但是成本問題仍未能得到解決。
長期降低成本的有效方法和短期的降低成本的有效方法之間的區別不在於所採用的具體行動和方法有什麼不同，而在於對降低的態度和承擔的責任不同。
上面提及的許多為降低成本而採取的行動，在一定的情況下是可以接受的，或者是必要的。例如：如果銷售量下降而必須減產的話，臨時裁減一線生產工人可能就是唯一可行的辦法。如果發現加班太多，當然應該把它降到必要的水準。如果生產指標太松的話，就應該提高一些。
管理部門絕不能因為節省一些費用而自滿，問題出在管理部門常常只依靠一些孤立的措施來降低成本，一旦成本超出一定限度才開始把它作為一個專題來處理。而當收支平衡表上表明該問題已得到充分解決後，就把它置之不理了。
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長期降低成本的有效方法
並非所有單位都錯誤地採用短期降低成本的應急方法，相反很多單位依靠一些長期的已證明行之有效的科學管理方法來解決成本問題。
長期有效的降低成本的方法包括：成本核算、盈虧平衡分析、方法工程、流程圖、價值分析、統計分析以及設計工程和自動化等一些技術性很強的方法。
雖然這些方法行之有效，但並未得到廣泛的採用，尤其在中小型企業內。
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降低成本活動小組
建立降低成本活動小組是另一種降低成本的方法。這種方法通過建立一些半自主權的降低成本活動小組，經由管理上的協作體系和計劃周密的激勵措施，經由用傳統的科學方法和創造性的方法對小組成員進行訓練，以便對成本問題進行識別、分析和解決。許多企業都採用這種方法。降低成本小組是長期有效的解決成本問題的最有效方法。
降低成本小組把科學方法嚴謹的結算和那些革新創造的技術結合起來，它鼓勵職工關心成本問題，並互通信息。
因此，降低成本小組既能充分利用那些行之有效的降低成本方法，又能充分考慮組織中人的因素。
下面是一個降低成本小組如何進行工作的具體例子：
史尼卡儀器表公司是一家家用電器製造廠，生產機電和電器控制產品。該公司坐落在紐約北部地區，它是位於加拿大多倫多市的北美控制器有限公司的子公司。史尼卡儀器表公司有職工900人，其中755人是計時工人，125人拿免稅或非免稅固定工資。
1978年，史尼卡公司的銷售總額為二億一千萬美元稅前利潤為％，企業增長率大約為10％。
由於史尼卡公司的工作效率低、經營成本高，生產經理豪得決定製定一套有效的降低成本的方案。豪得過去曾任北美控制器公司在多倫多市某一經營部門的製造經理，於1978年9月調到史尼卡公司。他在北美控制器公司中曾成功地參與職工計劃，因此很希望在史尼卡公司也建立一套相似的計劃，他聘請了一些管理專家作他的助手。
豪得和他的高級助手舉行了一個預備會議後，顧問們建議，進行一次形勢分析，以搜集保證方案成功所需要的信息，並確定這一創造的成本降低計劃在史尼卡內是否實際可行。
然後成立一個高級方案委員會配合顧問們的工作，以後這個委員會就變成降低成本指導小組。這個委員會與顧問們一齊，決定哪些資料有必要收集，使用哪些方法來收集這些資料。上層管理部門特別擔心職工和管理部門之間的關係是否融洽，是否足以保證職工參與計劃的成功。
所需要的資料須經數種方法進行搜集：個別觀察、個別談話、過去的記錄和統計分析、質量控制分析、管理決算與組織審計。通過分析，找出降低成本的主要目標範圍，估計了與職工參與計劃有關的企業組織方面和管理方面目前的狀態。
研究結果證實了上層管理部門的估計，即拿固定薪水的職工態度積極，贊成改革，但普通職工是否支持卻令人擔心，主要問題是職工對管理部門講的話不信任。
於是，豪得和他的高級助手們決定，在著手實行計劃時，至少在初期，要把參加降低成本小組的人員限制在管理部門、監督部門和其他有固定薪水的人員範圍內。
顧問們和項目委員會的委員們一起工作，修改了經由試行後的降低成本的總計劃，使其符合史尼卡公司的具體情況。
計劃提出建立降低成本指導小組（由項目委員會的成員組成），建立兩個降低成本試驗小組，任命一個降低成本小組協調人（僅兼職一年），建立一個降低成本諮詢小組（由財務部門、產品開發部門、數據處理部門和銷售部門的代表組成）。
這些部門的人員都是將來的降低成本小組的成員，並確定十名今後的小組的組長。然後他們確定，1979會計年度的成本降低目標為60萬美元，同時還制訂了詳細的激勵和溝通計劃。
降低成本小組中所有有關的職位任命後，史尼卡公司開始進行一項有關如何連用創造性的方法來降低成本的集中訓練。在訓練初期，有30名職工參加，包括上述各有關機構人員和未來的組長。他們被編成兩個班，每班15人，進行24小時的課堂教學。在培訓期間，把已經過批准的活動計劃做了進一步的補充，明確規定公司到1979年底節約材料處理費用10萬美元。
試驗小組也開始活動，一個小組的工作重點放在零件問題上，另一個小組的工作重點放在品質問題上。由於需要的90天的試驗期內隨時評價結果，所以決定，在試驗期間，每個小組每周至少有一個小時的研討會。
在試驗期結束時，對結果進行了評價。零件小組得出降低成本方案估計可以節約萬美元，品質小組認為節約額可能超過萬美元。兩個方案提交到指導小組後得到批准。
試驗期過後，不獲得了一些未曾料到的意外收穫，也很有意義。雖然公司的降低成本計劃還未曾向全體職工宣布，但各級職工已開始表示出對它的興趣。一些職工開始自願報名參加未來的降低成本小組。此外，原來的兩個試驗小組的成員對計劃具有高度的熱情，他們說，同小組其他成員共同工作，他們每個人都有相當的收穫。
在1979年初，史尼卡公司的管理部門，把該方案擴大到其他6個目標領域，每個領域都有專門的小組。除此之外，原來的兩個試驗小組仍在繼續工作，有三個小組吸收了普通職工參加。
到1979年底，史尼卡公司不僅達到了降低成本60萬美元的計劃目標，而且還多降低了15萬美元，總成本降低額達到75萬美元。這項計劃在1980年繼續進行，並獲得進一步的擴大。
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誰應對降低成本負責任
由於工商企業處處面臨成本的不斷增加，經理和管理人員自然應建立高度的成本意識，的確有些經理和管理人員是這樣想的。然而相當多的經理和管理人員，還沒有把建立高度成本意識看作是計劃管理和工作活動的正常部分。
一方面不斷發展的形勢需要建立高度的成本意識，一方面有些管理人員又對成本問題漠不關心，這種現象似乎是矛盾的，但實際上不然。經由下述四個成本定律，有助於理解這種現象。成本四個定律是生產經理凱迪茲（Clement Caditz）提出的。
凱迪茲成本四個定律如下：
成本的增加與在降低成本上付出的努力剛好成反比例。
企業經濟狀況好時，降低成本工作取得的效益要比經濟狀況差時取得的效益為大。
對降低成本工作而言，企業的經濟狀況差時，會付出較大的努力。當企業的經濟狀況好時，努力程度會減少。
企業的經濟狀況好時，公司的業務活動趨於激增，並且不對稱地增加成本。
凱迪茲成本四個定律所敘述的現象之所以普遍存在，其原因之一是許多企業沒有明確降低成本的責任。上層管理部門總是號召降低成本，號召把成本保持在最低水準。然而，在很多情況下，上層管理部門並沒有建立降低成本的責任制，或者未把降低成本的活動作為經理、管理人員和其它職工工作考核的組成部分。
每一職工對降低成本負有責任。
降低成本的計劃能在多在程度上取得成功，應取決於每個人把降低成本作為自己份內職責的程度。作為一名經理或管理人員，有責任在自己管轄範圍內創造一個成本意識環境，以促使其屬下的每一名職工建立高度的成本意識。
作為經理，還必須了解實際可行的降低成本的各種技能，學會識別成本問題，並且使用最有效的降低成本方法來解決成本問題。同時，必須還要能夠訓練下層人員，使他們學會這些技能和方法。
然而事實上，當對一些職工進行調查，問他們誰應對降低成本負有責任的時候，他們總是認為其他人有責任，他們自己無責任。大部分職工認為，他們的上級或最高一級的管理部門應對降低成本負責。甚至工長、管理人員或部分經理也往往認為降低成本的責任應屬於高一級的管理部門。
從許多研究資料顯示，應急型降低成本的方法通常只是短期有效，很少能獲得長期的效果。短期有效和長期有效的降低成本方法之間的不同之處，並不在於所採用的具體措施和具體方法的不同，而是對降低成本工作所持的態度和所承擔的責任不同。雖然有幾種技巧性很強的長期降低成本的有效方法，但是許多企業由於財務和人員方面的原因，而未能使用這些方法。
許多單位發現，降低成本小組的工作是最有效的方法，它能夠長期解決成本問題。降低成本活動小組是一種把科學方法和革新創造技術結合起來的方法，該方法鼓勵職工介入和參加降低成本工作，並鼓勵互相交流。由於企業內每一職工都應對降低成本負責，所以這一條是非常重要的。
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