如何壓實幹部人才工作責任？

幹部人才工作，就是對影響企業戰略發展極為重要的關鍵人才確保及時、高質量供應的過程，是人力資源管理演化到戰略人力資源管理之後的新聚焦。人才管理工作的核心內容包括：人才規劃、人才獲得、學習與發展、繼任管理、激活與保留。在這五項內容中，各級管理者承擔的責任因層級不同有所區別。時下，經濟效益增速整體變緩的情況下，在實踐中，各級管理者，忙於業務，對幹部人才工作的重視度不夠，需要通過如下三個方面，壓實他們的責任。

一、 提高意識、強化責任

擁有強大的管理團隊和專業人才，能夠幫助組織帶來強大的競爭優勢。英國的領導學教授阿代爾提出了領導三環模型，即完成任務、打造團隊、培養個體。各級管理者忙於日常業務工作和業務指標的達成，更多扮演完成任務這個角色，這也是可以理解的。但是，要致勝未來，需要先人後事，人是因，業績是果。需要引導大家樹立更加長遠的眼光，通過帶隊伍，提升自己的領導力，來確保任務的完成，通過抓幹部人才工作，實現業務的可持續發展。因此，要壓實幹部人才工作責任，首先要提高他們的意識。讓他們了解什麼是人才管理，抓幹部人才工作對自己有什麼益處，對組織發展又有什麼益處？近日，筆者訪談了一位銀行高管，他之前任一級分行行長的時候，特別重視系統化的培訓培養工作，很多人都成長起來了，業務因而得到了長足的發展，他嘗到了甜頭，因而特別認可幹部人才工作的重要性。
許多直線管理者希望人力部門來履行培養人的職能，自己只管用，不管培養，這屬於責任轉嫁現象，亦或做一些表面文章，來應付上級的要求。在這方面，組織的高層以身作則很重要。衡量你是否真正重視幹部人才工作的不是你的講話和文件，而是你在這些方面投入了多少時間。我認識的一名行長，親自帶教中層十幾個人，輔導他們的成長，副行長們也不例外，也承擔起責任來。其中有個副行長，現在也是行長了，就把這種意識和做法，帶到新的機構來。

小結一下，如何做到通過提高意識壓實責任呢？有兩種途徑。

人才文化的建設，特別是高級管理者的以身作則和積極倡導，把幹部人才工作放在重中之重的位置，如在會議中留出時間專門研究幹部人才工作，在業務發展討論中強調人才驅動的價值和措施等等。領導力變革之父約翰•科特在其著作《領導力要素》一書中，研究了15家卓越的企業。研究發現，這些企業不像其他企業一樣，忽略領導力的相關事項或直接將其交給下屬，而是在各級管理層中營造集體責任感。也就是說，企業文化在幹部人才工作是否落實中扮演了重要的角色。如花旗集團的被訪者說：在企業人才建設方面，管理人員從來不會有退而求其次的想法，高級管理人員會反覆追問企業人才狀況，倘若某個團隊未能招聘優秀人才，他們立刻就會發現。

開展有針對性的培訓，如向各級管理者講授《直線經理的人才管理責任》，幫助大家提高意識、強化責任。如果對於幹部人才工作，自上之下各級管理者形成了集體意願，剩下的就是技術層面的問題了。

二、提升能力、提供工具

有了意識，明確了責任，接下來需要提升各級管理者的幹部人才工作能力。尤其是業務出身的幹部，之前是個體貢獻者，或者雖然已經是管理者了，但不善於通過人才管理出績效。在實踐中，往往是專業能力強，業績突出的人得到提拔使用。這些人上任之後，很少得到系統的訓練，學習如何扮演管理者的角色，頂多就是集中培訓幾天而已。他們還是靠自己的專業和努力取得團隊的成功，不會識人用人，不會帶人，結果搞得自己很疲憊，團隊成員還不一定認可，業績短期看還可以，長期看就不行了。因此，人力資源部門一定要扶上馬，還要送一程，幫助他們實現轉身，提升領導力，學會培養人，集合眾人的力量。我發現，有些幹部從人力部門出來的，有的對業務不一定很精通，但善於用人管人，發揮了這個優勢，也可以帶好一個經營機構。其實，組織建設和業務工作是一體的，不是分離的，是融入其中的。

和幹部人才工作緊密相關的如下能力是非常重要的：知人善任、人才盤點、發展他人、打造團隊、激活組織與人才等。尤其是人才盤點和發展他人的能力，是各級管理者都應該、都可以去提升的幹部人才工作能力。

除了提供培訓培養之外，人力資源部門還要提供一些工具性支持，幫助各級管理者做好乾部人才工作。如潛力的評價，大家對於什麼是潛力認識不同，需要人力部門開發統一的潛力定義、潛力的維度和行為表現、評價方法等支持，幫助管理者發現身邊很有潛力的幹部人才。還有領導力模型的開發，幫助各級管理者按照模型去選人、育人。

三、完善體系、健全機制

幹部人才工作的體系機制建設是贏得人才戰的關鍵。任正非曾經說過，人才不是競爭力，對人的管理才是！這裡講的「對人才的管理」，就是指體系機制的建設。有助於壓實幹部人才工作責任的體系機制很多，組織應該根據實際需要，選擇和設計比較有效的加以落實。

01

人才盤點流程

從最佳實踐來看，人才盤點是幹部人才工作中迫切需要建立的一項流程。在聯想集團，很早就推行了組織人才盤點工作。在《識人用人》中，拉姆•查蘭指出，在定期看經營業績的同時，也得關注組織人才的情況；對於2%的關鍵人才，至少每季度把每一位關鍵人才都盤點一遍：他現在的崗位是否合適？如果未能達成業績目標，原因是什麼，需要什麼幫助，公司能為他做什麼？如果業績很好，看看他是否缺乏挑戰，需不需要給他創造更具挑戰性的鍛鍊機會？為更好地幫助他成長，要給他哪些培訓及指導？

02

考核機制

無法量化的東西，很難進行管理。幹部人才工作做得好不好，需要進行界定。通過客觀定量的目標明細化，傳達組織對於幹部人才工作的明確期望，會大大推動壓實這些工作。華為對於管理者的績效考核，就包含了隊伍建設工作，包括課程開發、講課學時、員工流失率、後備幹部培養等，如果積分不到32分，考核只能評C及以下等級。特別是後備幹部的培養這項工作，應該加大考核權重。

03

監督檢查制度

對大型企業而言，上級機構的人力部門需要加大對各級管理層幹部人才工作的監督檢查工作。各級管理者是否落實幹部選拔標準？是否把幹部人才工作列為優先性的工作？是否存在做表面文章的行為？

04

幹部晉升標準

在晉升幹部時，要把該幹部是否善於知人善任、發展人才作為重要的考察內容。如果沒有培養出自己的接班人，就無法得到提拔。

05

薪酬配套機制

有時候，為了培養一個人，安排了適合他的輪崗，但該崗位薪酬低於他現在的水平，這就不利於輪崗制度的推行。