文：良實 責任編輯：辛國奇 李靖 某天，筆者在公司食堂觀察了下，年輕員工已占了整個公司的半邊天，隨後讓人事負責人做了統計，果然「90後」員工占比已接近6成。如果幾年前，我們還在討論如何「對付」「90後」，但是，在遍地「90後」員工的當下，對於「90後」的管理認知，我們需要復盤和疊代。
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必須摸透「90後」職場主力軍 身邊有很多企業管理者對「90後」員工持欣賞、鼓勵的態度，但也有一部分人抱怨「90後」個性太強、不好管。為何會出現這種糾結的認知？一方面，「90後」是當前受教育程度和綜合素質最高的人力資源群體，他們大多知識面寬、思維活躍、想法新穎、富有創新精神和創造力；另一方面，「90後」群體也長期被認為過於張揚、不服管理、缺乏職場韌性和耐力。 在中國，「90後」人群總計約1.4億，占全國總人口的11.7%。到2019年，「90後」里年紀最大的已有29歲，他們當中不少人已成為企業的核心員工和技術骨幹。「95後」最大年齡為24歲，也已經開始求職或就業。 在全行業，「90後」員工在職場人群中的比例越來越高，已經成為職場的主力軍。有調查顯示：目前在經濟較發達的華東地區，一線基層職工中「90後」占比已超過半數，達55%。在新興的網際網路及相關產業中，「90後」員工的比例更高達70-80%，其中高層員工也已有近半數是「90後」。預計未來5-10年，「90後」新生代員工將全面「占領職場」。與「70後」「80後」，以及更早的員工相比，「90後」新生代員工不但具有獨特而鮮明的特點，而且置身於更加劇烈的時代變遷和企業變革浪潮之中。 要發揮「90後」的「主力」作用，還需要全面「摸透」「90後」。 從自身特點看，「90後」的成長恰逢我國經濟高速增長期，加上高等教育的普及和西方文化的影響，「90後」群體普遍受教育程度較高，知識面廣，精神和思想相對開放，對於新生事物具有較快的適應性和較強的學習能力，極具創新和創造能力。同時由於缺乏對於貧窮的記憶，獨享家庭積累的資產，「90後」對於財富的安全感普遍高於父輩和祖輩。他們身上最大的特點就是：財富安全感較高，但心理安全感較低。 站在組織行為學角度，與前輩們相比，「90後」員工的職業動機發生了很大變化。工作對於「90後」而言不再是謀生的手段，他們不再單純看重高薪酬和「鐵飯碗」，而是更加看重企業能為其提供的幸福感、平衡感、認同感等一系列「內在價值」。他們希望在工作中得到社會存在感、尋找團隊歸屬感、實現自我價值感。
可以說，「60後」畢業分配在哪裡幾乎就紮根在哪裡；「70後」「80後」雖然逐漸開始接觸跳槽這個詞，但辭職跳槽依然是一個需要慎重考慮的決定；而「90後」們頻繁辭職跳槽已經成為很多人的工作常態。數據顯示：出生年代越晚的職場人，往往第一份工作的平均在職時間越短。「70後」的第一份工作平均在職時間超過4年，「80後」則是3年半，而「90後」驟減到19個月，「95後」更是僅僅平均在職7個月就選擇了離職。其中，有50%的「90後」在工作半年內離職，而且近9成離職者是主動辭職，同時不到40%的人能在同一個工作崗位上待上兩年。 「90後」員工最突出的一個特點就是：不再甘願當一顆「螺絲釘」，而是更希望成為工作的主角。對於做人、做事、工作、生活，「90後」大都有著自己獨特的價值觀，強調自我、追求平等、崇尚自由、享受生活，敢於標新立異，不墨守成規。「90後」員工頻繁流動跳槽，離職率居高不下，恰恰說明了傳統的管理思維和方法，在管理新生代員工問題上的失靈，無法有效激活時代新生力量並轉化為企業發展的源動力。 從時代環境來看，隨著信息時代的發展，以及未來人工智慧時代的可期，大多數簡單重複性工作將逐漸被機器取代，人類從事的工作將更加富有創造性。「現代管理學之父」彼得·杜拉克在《21世紀的管理挑戰》一書中提出：對知識工的管理，將是21世紀企業面臨的最大挑戰。而在新的時代，通過提升管理水平激發員工的創造力和自我驅動力更加重要。 「90後」是網際網路的原住民，中國的「90後」尤甚，他們當中不乏善於並樂於利用前沿科技進行顛覆性創新的人才。在當今信息爆炸、變革創新層出不窮的時代，「90後」無疑是最具競爭力的人力資源。
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「00後」來襲之前，如何持續賦能「90後」？ 了解「90後」，還是為了賦能「90後」，並且儘量減少排異反應的發生。 從企業變革來看，企業的組織結構、管理方式、運營機制和文化建設都發生了巨大的變化。正如同《未來的工作》一書的瑞文·傑蘇薩森所說：「傳統雇員社會正在消失，個體價值迅速崛起，組織呈現出更高的平台性和開放性。」如今，企業與員工之間應該是合作與共贏的關係。正所謂，員工是企業發展的基礎，企業是員工發揮的舞台。 基於「90後」自身鮮明特點、時代環境、企業變化的三重疊加效應的互相作用之下，企業、管理者、員工三者都應當改變原有的思維模式，儘快融入到新的組織關係之中。 從企業角度看，第一，企業應建立成長型心態，最大程度地為員工賦能。企業不僅只是為員工提供就業，更應為員工提供成長的土壤，給予員工充足的成長空間和良好的成長環境，成為激活員工個人價值並不斷成長的良好平台。 第二，企業應當改變過去的用人觀念：「一朝是企業的人，一輩子都是企業的人」。當企業平台無法滿足員工的成長需求時，他們自然會「這山看著那山高」。企業應以良好的心態看待員工流動問題。很多時候恰恰是企業間員工流動和不同企業文化交融，賦予了員工在知識、經驗、思想上更快速的成長，從而帶動整個人力資源群體和其所在企業的全方位成長和全面發展。 第三，企業應正確處理員工離職，將離職的非終身員工看作是企業的資源，建立聯盟合作體系。對待離職員工，企業和管理者要放大格局和放寬心態。
LinkedIn的核心團隊成員里德·霍夫曼、本·卡斯諾查和克里斯·葉合著的《聯盟：網際網路時代的人才變革》一書中，鼓勵公司和個人互相投資，組建新的聯盟體系，將非終身僱傭的員工變為公司的長期人脈。在中國的網際網路創業圈，不少企業不僅長期與離職員工保持高頻溝通聯繫，甚至鼓勵員工離職創業，為離職創業的員工提供資金、場地、人員等幫助。如滴滴出行創始人程維是阿里巴巴前員工，快手的聯合創始人、CEO宿華曾是百度的員工。前員工與前僱主間的創業合作實現了雙贏，員工個人價值得到彰顯，企業也得到了合作商機。 從管理者角度看，應徹底轉變管理思維和管理方式，實現管理驅動，有效激發員工的主觀能動性。杜拉克在《卓有成效的管理》中寫道：「有效的管理者能使人發揮其長處。充分發揮人的長處，才是組織存在的唯一目的」。工業時代，機械式管理曾經被大多數公司採用。機械式管理的前身是泰勒的「科學管理」，建立明確的法規、條文和原則，採用標準化流程管理工人，以求最大化工作效率，完全忽視人的心理感受和情感需求。而個性鮮明的「90後」員工往往自我中心意識較強，崇尚自由的工作狀態，不喜歡被傳統方式管理。他們不喜歡盲從行政權威，更願意跟隨與自己價值觀相符的意見領袖（KOL）。傳統的機械式管理顯然不能適應這種要求，如果一味遵循機械化的管理規章制度，將員工簡單視為一台工作的機器，必然無法有效激發和調動員工的潛能。 每一位員工都是一個有機的生命個體，而企業則是一個高度複雜的生態系統，無論生命個體還是生態系統，都需要不斷學習、不斷成長，這一思想出自心理學教授卡羅爾·德韋克寫的《終身成長：重新定義成功的思維模式》。管理者首先要建立團隊的價值觀，將個人價值與團隊價值高度掛鉤，從而激發員工內心深處的動力，喚醒每一個人對奔向目標的渴望，為推進整個團隊整體前進打下堅實的思想基礎。 管理者在日常管理中應堅守經典人力資源管理宗旨，儘可能做到人事匹配。這就要求部門領導要將崗位職責研究透，把組織成員的能力考察清，明確崗位職責，把不同特長的人安排到不同崗位，使人崗相適，才能人盡其才。正如杜拉克所說：「管理者的任務就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發揮，從而使組織的整體效益得到成倍增長。」
在實踐中，部門管理者還要善於培養組織成員參與管理的意識，激發組織成員的內生動力，引導他們為實現目標積極行動，努力實現自己制定的個人目標，從而實現部門單位目標，進而實現組織的整體目標，激發員工的自我驅動。 從「90後」員工自身看，也應該對自己有全新的認知。一方面，要安心做事，打造自己的核心競爭力。「沉下心來做事」是一種難能可貴的品質。作為職場新人需要明白，在面對職場問題時，跳槽既不是萬能的有效解決方案，也不是就業的最終目的，把工作變成職業，把職業變成事業，打造自己的核心競爭力，用心去呈現自己的職業價值，才能完成個人從成長到成功的價值體現。 另一方面，要吃苦耐勞，磨練自己的抗壓能力。前文提到的「90後」心理安全感較低的特點，在職場中往往會表現為對待工作缺乏韌性和耐力。成為職場主力軍後，「90後」員工一定要有吃苦耐勞的思想準備，磨練自己應有的抗壓能力與職業素養。 總之，在新階段，企業、管理者和「90後」新生代員工三者之間需要確立新的關係：企業應為員工提供成長發展的平台，為員工最大化賦能；管理者應通過提高管理水平、轉變管理方式實現「管理驅動」，最大限度地激發員工的主觀能動性；「90後」員工要通過提升自我能力和素養，更好地適應環境，實現「自我驅動」，與企業在風雨中共同成長。