近日，招行內部平台蛋殼的一則熱貼《招行離冬天還有多遠》，直言不諱，直擊陳弊，很多跟帖評論尺度之大，令人咋舌。新浪財經獨家獲取了該篇文章全文，以下為文章內容：
招行離冬天還有多遠？
如果不出所料，我們的半年報會依然亮眼，又將成為行業標杆得到媒體宣揚。但根據個人觀察及與周圍同事的交流，明顯感覺招行到了非常危險的時刻。
危機來源於缺乏危機感，自媒體熱衷報道招行模式，我們也陶醉其中，看不到形勢變化。銀行沒有專利壁壘，沒有供應鏈璧壘，幾乎沒有品牌壁壘，只有一點「特許經營權」可憑依，也被網際網路金融肢解得七零八落。之所以暫時還能舒服賺錢，是因為：1、支付寶一代還沒有成長為社會中堅力量；2、企業金融整體上還沒有實現數字化。兩個條件再過幾年就不復存在了。就眼下而言，BAT和大行用B2B2C模式接觸零售客戶時，招行對公業務這個薄弱環節一旦攻破，零售優勢也將無險可守。過去幾年，全行業轉向以零售為中心，建行、平安在場景端高歌猛進，但我們對周遭變化似乎不太關心，認為大行體制僵化、平安急功近利，有幾個人了解對手的真實戰力？商場如戰場，多少領袖般的企業一步走錯，兩三年後就被按在地上摩擦，下一個會不會是招行？
很多人還認為銀行旱澇保收，歷史早就翻篇了。銀行在業務層面不存在核心競爭力，有什麼業務別人做不了呢？你有系統，別人可以買；你創新業務，過幾個月別人就抄走了。金融業務主要是同質化的簡單業務，只不過誘惑很多、風險很大，所以要牌照管理一這就決定了，銀行的核心競力來自「不作死」，耐得住寂寞、忍得住誘惑，堅持做正確的事，等同業動作變形了摔跤了，你就熬成了冠軍。「不作死」的能力實質是組織能力，組織能力來自人的行為，人的行為來自文化價值觀和激勵機制，它持久地鼓勵好行為、懲罰壞行為。從當年咖啡牛奶、穿州過省，到零售服務體系建立，既是戰略的正確，更是落地層面組織能力的勝利，是文化價值觀和激勵機制的勝利。
我認為冬天即將來臨，是因為已看到文化價值觀的劣化和激勵機制的僵化。某App事件涉案金額不高，但捲入員工、客戶，從根子上動搖信念，還給外界留下一昧抵賴的印象，堂堂「零售之王」顏面掃地。ETC錯失先機，3月份就有網友指出無感支付思路的漏洞，部門回復卻看不出反思、吸收，只管講自身邏輯，如今再推ETC已難服眾。悅跑圈本意很好，卻沒有考慮到政策的連鎖反應，一旦排名就會引發各機構的競爭，進而下任務下指標，又使得造假成風，誠信為本的金融機構集體搖數據，是何等的「破窗效應」。今天基層一線的嘲諷、反抗，無不反映出組織能力已經顯著折損，暫時不會影響財務數據，但比財務損失可怕100倍。
招行的戰略機遇期是財務面帶來的，如果財務面的樂觀使我們喪失了危機感，喪失了組織變革的動力，喪失了重塑文化和激勵機制的決心，那麼未來三年很可能成為招行「失去的三年」。爬得越高、摔得越慘，吹捧招行的自媒體，到時會黑上加黑地講述我們的失敗。
看了幾個微提案，總覺得沒打到七寸。今天的解決方案如果不震撼（甚至對某些人是震懾）到人心，不調整激勵機制，難以見效；但以若以「系統工程」大而化之，也將無從落地。所以我們要找准方向，儘量用簡單可重複的工作來解決問題。謹以有限見識提兩個不成熟的建議，拋個磚，至於可行性、實施後可能的連鎖反應，請大家一起探討。
1、研究失敗
前幾天看到一篇文章《倒下的14秒，日本人研究了1年》，介紹一部NHK的紀錄片，研究日本足球在俄羅斯世界盃上兵敗比利時的最後14秒，每個時刻球員怎麼想、教練怎麼講、怎麼跑位、怎麼傳球、怎麼丟球．．．
我們現在特別需要這種自我剖析精神。做金融，只要不犯大錯、少犯小錯，就能跑贏別人；少犯錯，就要研究錯是怎麼犯的，承認失敗、正視失敗、討論失敗，才能從失敗中學習。既研究自己的失敗，也研究別人的失敗，再反躬自省，確保自己不作死。現在別說研究失敗，就連悅跑圈排在別的機構後面都受不了，心靈這麼脆弱，林黛玉上前線，怎麼打仗？
我理解蛋殼出世就是為了直面問題，直面失敗。現在看來效果還不夠。建議開專欄。大家一起來討論失敗、分析失敗。失敗是正常的，面對失敗的態度比失敗本身更重要，都失敗了還不能給組織貢獻點經驗教訓嗎？都說「知己知彼，百戰不殆」，實際上能「知己就不錯了，實在研究不了自己，研究別人也行，網際網路這十年屍骸遍野，隨便拎幾個出來都有震撼作用。談失敗談多了漸漸脫敏，心理強大了，也就更敢於剖析自己，這不比研究貓次元更有意義嗎（不是說貓次元寫得不好哈）？
2、總行關鍵崗位推行價值觀考核
古代打仗先算「道天地將法」，道就是得人心，那至少要保證關鍵崗位都是價值觀OK的人。不能因為價值觀考核做起來費勁，就不考核了，眼睛捂起來問題就會消失嗎？既然要上網際網路戰場，就要研究阿里等網際網路公司的考核方式，確定招行的辦法。價值觀考核應該是基於行為的，比如考核協同、考核擔當，被考核人要講清楚這個考核周期里做了些什麼，在KPI外幫別的團隊做了什麼事，取得什麼效果，做過哪些有風險的決策，是否開誠布公地分析過自己的失敗（這也是擔當）。別人地可以舉例反駁你。它未必和薪酬掛鉤（也許應該掛），但必須和晉升掛鉤。一個價值觀錯誤的人晉升到管理崗會對組織造成數倍的傷害，業績再好也補不回來。阿里一年四次考核，有人覺得形式主義，馬雲說，人一年有四次幫助別人，總比次都沒有好。再說，價值觀從行為開始做著做著就成了習慣，就入了人心。
什麼是關鍵崗位？這個要專門研究，個人想法是總行定政策、管准入等權力崗位的主管，輻射影響大，又直接面對基層員工。員工罵招行，七成原因都是罵自己的主管，只要「十夫長」們得人心，招行的價值觀大盤就不會出問題。做成熟了，可以向其他崗位和分行推廣。
先提這兩個感覺好操作的，其實還有別的想法，比如內部腐敗案子要全行通報等，不知道條件是否成熟。兵法說了，十殺其一三軍聽令，十殺其三威震敵國。組織不清理腐肉，就是對正直員工的傷害；組織捂著清理腐肉，就沒有警示意義。公開處置一人，能擋住上百雙不幹凈的手。
好的價值觀會促進機制優化，好的機制又會塑造好的價值觀，保護幹部員工。芒格認為，收款機大大促進了商業道德，而有的制度容易造假，就誘發了人性壞的一面。我們能不能多一些類似「收款機」的制度，少一些讓人在辦公室搖數據的制度？
最後想說，雖然我覺得眼下很危險，但內心仍然相信我們會成功渡過，因為周圍的同事都心懷改變動力。希望本帖的討論不要光顧著吐槽、抱怨，而能冷靜地分析問題，基於現實來解決問題，在危機感中保持樂觀。
想問小夥伴們一個問題：你覺得我們還有哪些「簡單而正確的事」沒有堅持做？
以下為文章原圖：
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