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创造有意义的工作和生活的环境，是领导者的使命
作者｜黄仁勋
赋予员工获取信息的权利非常重要，要让员工清楚地了解每一个决定的由来，有助于他们理解并执行该决定。
事实证明，通过很多直接下属，而不是一对一，能使公司管理扁平化，信息传播更快、更通畅。——黄仁勋
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近日，英伟达创始人兼首席执行官黄仁勋参加了Sana举办的人工智能峰会。会后，黄仁勋和Sana创始人Joel Hellermark展开了一场精彩对话。对话中，黄仁勋分享了他关于公司管理的一些理念。
分享中，他反复强调：赋予员工获取信息的权利非常重要，要让员工清楚地了解每一个决定的由来，有助于他们理解并执行该决定。同时他希望自己的公司规模不要太大，这样公司信息的传播能更有效率，扁平化的公司管理结构，使得他的公司能够在技术变革来临时做出快速反应，他认为这对于一家技术驱动型公司来说是非常重要的。以下内容，敬请收看收听：
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Joel Hellermark：你是如何经营一家公司的，在你创建并经营管理这家公司的过程中，有没有一些技巧和方法？
黄仁勋：创建并经营管理一家公司，要做的第一件事就是从基本原则开始。你创建的这台机器是什么？它的输入是什么？输出是什么？所处的条件是什么？这个行业是怎样的？这是一个快速发展的行业吗？它是受到严格监管的行业吗？你想构建什么？你可以从这个角度来想一下：我想和公司一起做几件事情，我想创造什么东西。
NVIDIA的使命是解决那些几乎不可能解决的计算问题。如果一个问题可以用普通计算机解决，我们就不会去做。我们必须去寻找普通计算机无法解决的问题，这样你也能吸引那些想发明新的计算方式并将其应用于解决一些真正困难问题的优秀人才。
其次，我其实想要一家更小的公司，而不是更大的公司。通常公司需要尽可能大才能做好很多工作，但也要尽可能小。如果想要一个服从命令和控制的组织，那么你就把它做成一个金字塔。但如果你想赋予人们权利，就要尽可能地让它变得平坦，这样信息传播得更快。
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为了使组织结构尽可能平坦，必须充分考虑第一层。第一层恰好是资深工作人员，他们需要的管理最少，我的管理团队中没有一个人会来找我寻求工作建议，他们自己就做得很好。
有很多人向我汇报工作，我不需要一对一进行指导。他们都非常快乐，他们知道自己在做什么，且都是各自领域的专家，所以那些一对一的交流真的没有必要。如果有一个重要的战略方向，你为什么要告诉一个人？你得告诉所有人。
因此，当我们在制定未来的发展战略时，我会在某个时间发送给所有人，然后他们会给我反馈，我们再完善它。公司的管理是扁平化的，而且你已经对公司十分了解，再加上给员工充分授权去访问公司的信息，这样公司也很敏捷。
事实证明，通过很多直接下属，而不是一对一，能使公司管理扁平化，信息传播更快、更通畅。我们没有业务部门，也没有分歧，每个人都像一个人一样工作。公司的运行方式使我们能够快速构建加速计算。如果你让我去做炸鸡，或者瑞典肉丸，肯定没有机会，但是在加速计算领域，我们就可以做得很好。
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Joel Hellermark：你有40名直接下属？
黄仁勋：对，但我面临的最大挑战是把大家聚在一起。当我想聚一聚的时候，要么有人出去了，或者有人在度假，或者有人在做什么。确切地说，每个人都坐在办公室的概率大约是0%。
Joel Hellermark：随着时间的推移，你的领导风格发生了怎样的变化？
黄仁勋：我真的没有风格，只有我自己，有很多事情我想做得更好。如果工作中发生了什么事，而我不喜欢它的方向，我会直接说出来，不会把任何人拉到一边，不会做一对一指导。这可能有点直接，但人们知道我除了提出问题之外并不想做任何事情。
我还花了很多时间对我的决定进行推理和解释，这赋予了员工权力，让他们了解领导是如何思考并作出这个决定的。我参加的每一次会议，都会解释我是如何思考这个问题的，我会推理一下。
我认为这种管理过程就是一种赋权。我们也不会只召开副总裁会议，或者董事长会议，我开的会议里都有刚毕业的大学生，他们来自不同组织，都坐在那里。这是一件非常有趣的事情，那里就像我的办公室，大家都聚在一起讨论问题。
我最想要的是见多识广、技能娴熟、经验丰富的人，他们可能曾经遇到过现在出现的问题，他们是能直接解决问题的人，我们需要的是真正的专家。
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Joel Hellermark：你为那里的员工提供了怎样的交流模式，你是怎么把优先要做的事情传达下去的？我听说过一些关于发送电子邮件的事情，这是怎么回事？
黄仁勋：我不看任何的状态报告。因为这种报告在你得到它的时候就没有价值了，它几乎不再提供任何信息，它们已经被提炼过，并且加入了视角和偏见，让你再也看不到基本的事实了，所以我倾向于接受任何人提供的信息。
如果你发送电子邮件，并将其命名为“最重要的五件事”，无论你的最重要的五件事是什么，是你观察到了什么，做了什么，学到了什么或都只是事情，这都是重要的信息，将其发给我，我都会阅读。所以折合这些，我每天早上的阅读量大约有一百本书那么多，但我每天都会去读。
Joel Hellermark：很少有公司真正专注于帮助人们去完成他们的工作，但是你一直热衷于此。这期间，你采取了哪些措施去帮助NVIDIA的员工从事他们毕生的事业？
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例如，我们公司从不谈论市场份额。我有23%的市场份额，他们有27%的市场份额，这有什么好讨论的。你为什么要和别人争夺市场份额？市场份额的整体概念表明，有一大群人在做同样的事情。
如果他们在做同样的事情，我们为什么要这么做？为什么我要浪费这些才华横溢的人的生命去做一些已经做过的事情？除非我们只是享受竞争（但我不享受竞争）。所以我们不会去和人们争夺已经商品化的市场，这是一种去做以前从未做过的事情的思维方式。
证明这一点的另一方面就是，放弃已经商品化的业务。我们过去已经放弃了许多业务，这向员工清楚表明，我们不会去做商品工作。因此，选择正确的工作和远离错误的工作相结合，这是为员工创造环境的最佳方式。剩下的就是你我已经讨论过的问题，即赋予员工获得信息的权利。
有些公司是非常沉默的，信息不对组织之外传播，我鼓励我们公司保持透明。赋予人们获取信息的权利，剩下的就看你在工作中如何表现自己了。如果公司里存在等级观念，那么显然这就没有赋权。但如果任何人都能参加会议并作出贡献，哪怕是一个刚毕业的大学生，这就赋权到位了，所以我认为赋权是一件非常重要的事情。
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《麦田里的守望者》有一个词语，守望。教育不是管，也不是不管，在管与不管之间，有一个词语叫“守望”。——陈东强
苟日新，日日新，又日新。日新之谓盛德。惟进取也故日新。道在日新。德贵日新。常新，自新，全新。日新无已，望如朝曙。——日新集
相信种子，相信岁月。埋下种子，以日以年；守望岁月，静待花开。——陈东强
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新教育实验， 是一个以教师专业发展为起点，以通过“营造书香校园、师生共写随笔、聆听窗外声音、培养卓越口才、构建理想课堂、建设数码社区、推进每月一事、缔造完美教室、研发卓越课程、家校合作共建”十大行动为途径，以帮助新教育共同体成员过一种幸福完整的教育生活为目的的教育实验。
新教育新在何处？ 对于我来说，当一些理念渐被遗忘，复又提起时候，它是新的；当一些理念只被人说，今被人做的时候，它是新的；当一些理念由模糊走向清晰，由贫乏走向丰富的时候，它就是新的；当一些理念由旧时的背景运用到现在的背景去继承，去发扬，去创新的时候，它就是新的。