“不转型等死，转型怕转死”，一个传统企业家在产业互联网时代开始迷失。

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胡振华，70年生人，传统企业家。原本小日子过很舒服的他最近很是焦虑。

他突然发现那些互联网创业者已经到美国敲钟上市了，小马哥凭借“互联网+”的概念成了国家的座上宾；自己干了十几年的生意也做的越来越艰难了，急的头发都没了。

老胡原本在当地做烟酒贸易，也有十几家自己的线下门店，做的是纯现金流生意。但是看着电商生意火热，老胡也萌生了做个电商网站的念头，尝试拥抱互联网。

老胡在高管层一提出此动议，立刻受到众人的弹劾。第一个跳出来的就是副总经理张总，跨界失败的案例还少吗，我们有什么资本？如靠餐饮起家的老王，由于原主业受到冲击而选择转型，希望以大数据、新媒体服务实现逆袭，但是新业务需要增加额外的投入，使公司资产负债率高达70%，最后都被ST了。上市公司都搞不好的事情，我们为什么要冒这个险？

好在企业是家族性质的，老胡一向还有点话语权，最后在会议室撂下一句狠话：“不想转的,可以自谋生路了!我当年能带领大家脱贫致富，今天就能转型升级。”

众人“敢怒不敢言”，才被迫走上了“维新变法”的道路。

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老胡想既然自己不懂互联网，那就先将技术业务外包，这样可以压缩成本。找了几家国内的软件企业，于是开始招标。没想到，报价出来才明白什么是“店大欺客”。知名的几家报价也是先看客户兜里的钱，再给报价。一来二去对弈了几回才去掉了中间的水分，找了个价格相对便宜的企业，投了几十万元，原想做个所谓的1.0版本出来。

结果却总是达不到上线标准，技术说产品需求不准，产品说技术架构不行，互相扯皮，老胡还得为了顾全大局先忍着。

时间一拖再拖，3个月过去了，当外包团队再次来抱怨时，老胡一声怒吼让他们“滚”了。之后产品成了烂尾楼，对方还不给图纸修复。

老胡为此招了一堆产品运营的人，实在耗不起，只好转而找了国外一家知名的软件公司。很快照着国外的版本弄出来个1.5版本来。

老胡很高兴，迅速启动了线下活动，在十一轰轰烈烈开始“搞事情”。老胡想松口气，跑到国外看留学的儿子去了。

哪知到了10月5日，运营反映活动爆满，网站宕机了！反馈到德国的服务部门，还要等时差，终于欧洲人开始上班了，一反映问题，对方说你们肯定是假数据，怎么可能一下有十万人上线，我们又不是社交网站。你也没办法解释，中国一个驻马店的人口就顶一个欧洲小国。

当时选这家公司也是想着在国外有知名度，可以省下自己操心的时间，哪知买了之后，发现国外的软件系统非常复杂：内部不会用，一时也找不到会用的人（只好先培训）、不是面向用户开发（用户出现问题解决不了，二次开发的费用很高）、系统与国内现有的系统不兼容，整体来看并不是适合国内的企业的发展情况。

如此交了三四次手，老胡终于对外国的月亮比中国圆这件事产生了质疑，开始想着自己建技术团队了。

其实究其原因不难理解，国外有亚马逊这样的电商公司、也有UPS这样的物流公司，但是国外却没有京东这样的公司。国外的产业发展结构和国内完全不是一个逻辑，所有很多软件其实不适合国内使用，尤其是在一些没有经过模式验证的行业和领域里。

后来老胡花了十几万的学费报了个商学院，终于找到了答案：技术外包这件事，从最小化试错成本的角度来说，没什么毛病，但是前提是需求必须明确、且团队有能力进行监督和验收。

外包有不同的种类，如果是比较成熟的产品，可以直接使用的还好，自己可以花很少的钱就可以让产品上线。但是问题是老胡的需求，外包公司以前根本没干过，需要从头开发，难免出现消极怠工的问题。

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没办法，自建技术团队成了唯一的出路。

由于资金压力开始增大，老胡开始仅是找了一些初级、中级的技术人员在原有基础上迭代。本打算有合适的机会再引进CTO。谁知这是给自己挖了个坑。

照猫画虎能实现初期的一些基本功能，由于CEO自己不懂技术，外包团队的整体的系统架构又没有升级性和延续性，渐渐就麻烦越来越大，新功能在原本不稳定的架构下开发，系统负荷过大，最严重的时候需要系统重构。因此才导致产品大面积促销的时候，原本脆弱的系统开始问题不断，陷入进退两难的地步。

创业雄心常有，大牛的技术不常有。老胡于是不惜一切代价开始挖人。

功夫不负有心人。终于老胡找到一个大公司出来的技术，任命为CTO并给了很多股份。然而试用期后发现，老胡的技术需要懂包括WEB、IOS、ANDROID、MAC、WIN、数据库各方面的业务，而此人实际上是干了N年的高级码农，从没接触过具体业务，对于和产品的磨合更是一窍不通。

关键是CTO来公司后，大刀阔斧招了一个技术总监、一个架构师和两个技术经理，搭了个豪华团队。然后说为了确保用户数据安全性自建了机房，说需要使用好的流程管理工具来提高效率，采购了一堆软件。

半年下来，技术人员工资、服务器机房、软件以及办公设备等花了将近几百万。技术部的成本是同类创业公司的几倍，而用户数并不比人家多多少。

CTO大公司病严重，又没有创业精神。其他业务部门集体弹劾，又搞出很多事情，老胡真的是左右为难。没过几天CTO自己要了些补偿走了。

后来老胡总结，自己作为CEO对于自己要走的创业方向缺乏深入的理解和积累，也没进行一定的验证，所以基本靠画饼把CTO忽悠来了。他也没有抗风险的准备，不是真正意义上的合伙人，导致自己孤军奋战很是疲惫。

如CTO沉迷于技术，不关心软件能否按期交付。因为CTO不同于普通程序员，他不仅要精通WEB、移动端的相关具体技术，而且要能够协调与把握技术研发团队的整体节奏、为团队成果的按时交付负责。

老胡借助自己在行业十几年的信誉，已经把活动的事情搞起来了，却发现CTO还在一个小技术问题上死磕。因为对于这种项目而言，一个最简单可用的MVP，远好过一份久久无法完成的完美解决方案。

其次，CTO要善用现有技术资产，能快速进行产品迭代。他要知道如何组合现有开源的技术组件，选择较为成熟的技术路线，快速组建技术团队打硬仗；也要知道如何运用云计算厂商提供的开放技术能力，减少有限的IT资源，集中精力在业务侧的产品设计与开发上，因为对这种公司来说重复造轮子带来的风险和高额成本支出，是非常不利的。但是CTO却想借此机会扬名立腕，完全没有业务的考虑。

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在这个过程中，老胡积极学习勇于探索，遇到了一位行业大牛的老乡。直接指出核心问题，你的痛点不仅仅是技术问题：

一、 战略上，传统企业转型也是不单纯的从线下到线上，而是要真正利用技术手段提升行业效率，为行业赋能才能真正成为行业的佼佼者。在方向选择上，老胡作为CEO本身也不是很清晰。

二、模式上，因为单纯的垂直电商贸易，很显然无法支撑高昂的技术研发费用，所以导致后期造血不足。此外电商赛道已经是大佬云集，传统企业很难再有逆袭机会。

二、 路径上，做一个产品型的公司，还是一个平台型的公司；做H5还是做APP，都是基于战略考虑的。应该说，在老胡没有清晰战略的前提下就盲目养了个豪华技术团队是不合适的。

三、 基因上，原有团队在传统行业做的如鱼得水，但是在现有电商领域却要重新摸索，因此成功的信念不足，排挤技术其实真实的心态是抵触变革。如果真正想进行转型升级，恐怕体外孵化才是真正的路径。要从一开始就要让全员有归零的心态重新出发。

四、 技术上，公司的不同阶段对技术架构的要求是不同的。CTO如果技术能力比较强，一开始就要搞高性能、高可用、分布式的架构，那么就会导致前期的设计过渡，花费更多的时间和资源进行了无谓的开发。初期要的是快速迭代，将产品交付出来给客户使用，进而根据客户反馈进行完善产品，而不是一开始就要完美的产品。所以技术不懂业务，业务不懂技术，造成了今天名企、外企、外包、自建都无法突破技术的真正原因。

老胡怎么都想不通，自己穷苦出身，白手起家十几年身价上亿，原来做生意也是披荆斩棘不畏艰难，怎么到了现在的时代，反倒所有的经验和手段都不适用了，一眨眼一年多了砸了近2000万，竟然还是看不到曙光。

“不转型等死，转型怕转死”，老胡到底该何去何从？

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