历史上，因为杀猪而出名的人不在少数，但把杀猪做出全球影响力，并成为世界500强的，万隆还是中国第一人。

用2分钱救活了一个工厂

1940年出生的万隆，高中没毕业就去当了铁道兵，复员后，被分配至漯河肉联厂（双汇的前身），在这里一呆就是近50年。

1984年，44岁的万隆通过职工选举成了厂长。接手时，漯河肉联厂已是连续多年亏损，资产只有460万，负债却高达530万，典型的资不抵债。

之所以是这种局面，其中一个原因是厂里偷窃横行，“一头猪杀下来，四个猪蹄不见了”。

万隆一上任，就直面这个问题。做事强硬的他二话不说，严抓严打，立下规矩：之前的既往不咎，之后发现，一次留厂察看，第二次直接走人。

规矩不见效，他还亲自在厂区门口搜身检查，揪出不少惯犯，当场就开除。有一次，他一口气开除了15个人，把当地公安局长都给惊动了，对他说：“老万，你一下开除这么多人，要和我打个招呼啊。”

偷窃止住了，还有更重要的一个问题——没肉源。

当时，生猪价格还没有放开，企业没有定价权，农户们都把猪交给当地屠宰场。这导致很多上点规模的企业，长时间没有猪源，只能停工待料。以漯河肉联厂为例，一年到头干不了三个月活儿。

这种情况如果不改变，企业根本没法盈利。解决的办法也很简单，提高收购价，让更多的农户直接把猪送过来。可这在当时是违反政策的事情，谁都不敢去触碰。

几百工人等着发工资，万隆很焦虑，思前想后，决定冒一把险，碰碰这条政策高压线。于是上任第二年，他宣布搞议价猪收购，每斤猪肉的收购价格上调2分钱。

这看似不起眼的2分钱，在当时一潭死水的市场上，如同投下了原子弹一样，立刻引爆了农户的情绪，他们争着抢着把猪送过来。没多久，漯河肉联厂就“活”了，业绩扭亏为盈。

但很快，麻烦也随之而来。省领导听说这件事后，很不高兴，说他私抬物价，扰乱市场秩序。

对此早就有心理准备的万隆直接拿“成绩”说话：过去搞统购统销，淡季时每个月亏十八九万，现在搞议价猪收购，当月就实现2万元利润。

领导们再敲打，让他走“流程”时，他干脆反驳道：如果你们不准搞，可以发个文件，亏损由省公司负责，我马上停下。

一句话，把领导给噎住了，没办法，只好让他接着干。幸运的是，这年底，中央宣布价格改革，万隆的做法合法化了。

可议价毕竟不是技术壁垒，万隆开了先例后，其他企业纷纷开始模仿，行业竞争陡然加剧。

“我不过是个杀猪的”

这时，万隆首次把目光投向国外，他通过生产分割肉，将生意做到了前苏联，将肉联厂的销售收入从1984年的1000多万增加到1990年的1亿多。

然而好景不长，由于苏联解体，肉联厂失去了一大财源，经营再次陷入了困境。

万隆不得不为肉联厂寻找新的出路。这次他押宝在当时还是新鲜玩意的火腿肠。

万隆考虑，中国是个人口大国，未来肉制品消费会成为一个大市场；虽然市场上已有春都、双鸽等品牌，但还没形成规模，恰好是个机会。

1992年，漯河肉联厂第一根火腿肠问世，万隆将它命名为“双汇”，这也成为整个集团的名字。

此后，双汇火腿肠的生产线以每年20条的速度递增，远远超过其他同行，仅用六年时间就实现了产销量全国第一。到2000年，双汇的销售收入已发展到60多亿，成为中国最大的肉类加工基地。

期间，万隆还上马了冷鲜肉项目，给整个行业变革带来的巨大潜力的同时，给企业持续带来了10多亿的利润。

持续的赚钱间，万隆开始引进外资，最初注资的是香港企业华懋集团。

待到1996年，双汇建立食品城时，外资介入的更加广泛，多达16家。但每一家都不是大股东，企业的控制权还是牢牢掌握在双汇手中。

外资之所以愿意投资，还十分配合管理，原因也是双汇强大的赚钱能力。甚至2006年，双汇出让国有产权，进行重组，高盛和鼎晖成为买家，万隆也敢直言自己的条件：对方不得将股份卖给其他杀猪的。

当然，有底气并不意味着万隆不重视资本，“双汇要做大，尤其是做成跨国性的公司，没有国际上的大财团支持也是做不成的。”

而外资的到来确实助力了双汇迅速发展，2000年销售收入突破60亿，2010年达到500亿，成为中国最大、世界领先的肉类供应商。

2013年9月，双汇更是以71亿美元并购美国史密斯菲尔德公司，成为全球最大的猪肉加工企业。

次年8月，双汇的母公司万洲国际在香港上市；2016年，万洲国际跻身《财富》世界500强，成为国内唯一上榜的食品企业。

双汇帝国的不断扩张，万隆的声望也越来越高。很多媒体将他誉为中国肉类工业教父、全球最有权势的屠夫。

不过，面对各种层出不穷的名号，万隆总是谦虚地回应，“我不过是个杀猪的”，最大的爱好就是把猪杀好。

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