关于决策，是CEO或合伙人每天要做的最重要的工作，想对了，整个的团队事半功倍，然后一旦想错了，可能就会付出大量的无用功。

为此，我们常常会听到很多决策原则，典型的比如说

第一、创业一定要快速融资，

第二、互联网产品一定要体验至上。

第三、有人说投资的时候，说一定投资要小额分散等等

每一个原则我们听起来都很诱人，感觉充满了力量，充满了真理。不过每个原则，哪怕是成功者总结的原则，也常常只适用于他和他自己的企业，换一个情景，所有这些原则可能都是误导，下面我们一条一条开始说。

企业需要快速融资？

创业一定要快速融资这一条，咱们小饭桌创业课堂里边，曾经有一个企业，做的是母婴用品的租赁业务，因为他自己就是一个母婴用品的生产厂商，生产的成本不高，后来变成了租赁业务。这个产品，其实并不一定需要融资，为什么呢？我们看母婴的市场，大多数的父母一生只会生一到两个孩子，在她只生一到两个孩子的时候，你会发现，很多母婴用品的使用频次基本上是一生一次或两次，它是典型的一个超低频的需求。

而实际上超低频和高频需求的产品，一个巨大的差异就是它并不像做一个搜索或社交产品，你每一次积累了一个用户后，你其实争取到了这个用户后续所有服务的时间，随着时间的累积，我获客越多，我整个每天的服务量越多，供应链的压力就越大。

但是母婴用品并不是一个这样的行业，在你服务某一个用户时，你和它的链接就已经完结了，这就意味着，你其实获客的成本始终要高。因为频次很低，所以很难找到真正长期稳定有效的获客渠道。在这样的一个场景下，你会发现，当你找到了特别有效的获客渠道之前，顾客量是完全有限的。哪怕拿到了大量的经费，可能也不知道怎样使用？

另外，母婴用品本身是需要持续的生产，有一定的稳定的产能供应，而我们又把卖母婴用品变成了租赁，这就意味着，假设我是以年计做租赁业务，第一年可能我的产能要求是大的，但第一年之后，我上一年租出来的产品已经开始回流了，所以我第二年的产能压力就会大幅度降低。

这就意味着，你的广告渠道不仅不需要砸大量的预算，与此同时，产能的问题也并不是靠金钱就能够解决的，在这种情况下，你会发现这样的企业，它的现金流应该是无比健康的，它甚至很难找到自己能够大规模花钱的路径。

什么时候，什么样的业务我们需要快速融资呢？快速的前提只有两个原因，要么你遇到了生存问题，要么是你找到了一种扩张路径，而这个扩张路径当中，资本是该路径当中缺少的唯一的核心资源，在这种情况下，你的创业企业本身是需要快速融资去砸市场的。

一旦离开了这样一个情境，很多企业其实并不需要融资，这也是我们看到大量的传统企业本身并不融资的根本原因。

体验至上？

体验至上这个原则也并不是适用于所有企业的。我举两个例子，我们看大量B端业务，其实并不需要体验至上。比如说财务系统，你会发现愿意买财务系统的是老板，但实际使用财务系统的，是这个老板旗下的财务人员。老板只要想买，财务想用或者不想用，他都非用不可。这个时候，你会发现，你产品付费的人和使用的人是两个人，同样类型的领域，还有K12教育。

家长对小朋友的教育常常诉求是说我希望你越学越多，越学，越专，考过其他的小朋友。但是所有小朋友，在自己面对教育问题的时候，更多是我更想玩。所以家长和小朋友的诉求是天然不一样的。

有一天我叫了一个滴滴快车，快车后面坐着一对母子，妈妈就跟这个小朋友说：“眼看要放暑假了，我给你报了一个钢琴班，报了一个散打班，同时你的数学不太好，又给你报了一个数学补习班。”这个小朋友立刻就说：“妈你让我还活不活了？”

这个是典型的两种不同用户的诉求，付费的是家长，但孩子想玩。这个时候如果我们讲体验至上，应该做什么呢？得给这个孩子推游戏，让他玩游戏，这个是孩子最喜欢的，但你发现付费的家长是不干的。反过来，我们看中国式的教育，我们常常说“棍棒之下出孝子”，棍棒式教育，就是典型的体验极端不至上的一个产品体现。

更有甚者，我们会看到好多的企业，它的发展路径是与体验背道而驰的。比如说一家航空公司，打的是国内第一家廉价航空公司，会廉价到什么样的程度呢？本身一般航班前后都有两个厨房，要给所有的乘客来供饭，但是这个航空前面有一个厨房，后面根本没有厨房，所以大量的乘客，本身在航班上吃不着饭，那他们的空姐看起来也是最为普通的，至少不像国航或海航的空姐精挑细选。

同样对我们来说，你会发现我们买东西会用京东，会用淘宝。但是，反过来拼多多的崛起，其实证明了这个世界上还有相当大一部分人，并不是体验敏感而是价格敏感，而体验和价格好多时候，是两种截然相反的策略。体验至上的同时，常常就不能够价格至上，所以我们应该看到体验至上，其实本质上也并不是一个适用于所有行业的通用原则。

如何做好决策？

要想把这个决策的过程做好，你会发现核心靠的是这样几个东西。

第一要掌握尽可能多的要素，知道哪些要素可能对业务产生影响。比如当在做线上产品的时候，你要知道哪些地方有你的目标用户，你的目标用户是怎样的人，在意怎样的产品，怎样实际产品在线上庞大的信息流当中，第一时间显得诱人，能够吸引到用户的关注？

第二需要在要素之间建立联系的能力，其实是抽象了所有要素之间的第一层和最本质的逻辑。最后所形成这些不同要素之间的联系，可能是海量的，就需要有一个洞悉本质规律的能力，但不变的是要清晰认知到自己的假设以及哪些是由假设结合逻辑推演出来的结论，最后通过上线验证、数据检验、实践检验的方式，对所有的结果一遍一遍验证循环。

因此战略注定是要调整的，在实际业务过程当中，基于假设产生的新发现必然会反应在战略上。所有创业企业，其实天然不具备优势资源，这时，我们赖以战胜大公司的就在于我所掌握的规律更加本质，我所认知到的根本要素、排序比它更符合实际业务的真实。你对行业的认知越本质，企业认知越强大，获胜的概率也就越大，也就有更大的可能性超越这个行业原有的巨头。

接下来我们举几个例子。

1.长租公寓如何不暴雷并快速发展？

以长租自如公寓为例，怎样在不暴雷的前提下实现整个行业的快速发展？什么叫不暴雷？不暴雷是永远都能够支付，我们要给上游，房屋原有的持有人的房租。房客那一层是不会暴雷的，因为又不欠房客的钱，只要房东能够一直不断收到支付的房租，这个现金流永远就是健康的。

而快速的发展怎么定义呢？我们把它定义成规模至上。在这种情况下，我们来帮自如算一笔账，怎么样才是能够在永远都能够付的起房租的前提下，实现我们有最快的发展。

首先自如用ABS的方法，让用户向银行申请一笔一年12个月房租，然后每个月还付贷款。让银行提前把一年房租打到账上，自如就可以获取更多的流动资金。

一套房子，价值7000元的月租，自如在和你签协议时，会把装修款项包在协议里面，如果持续用自如五年，这个装修款相当于不用再付给它，它就送了。但是比如说自如刚刚装修完，你就把这个房子收回来了，那么你要付给自如五万块钱的装修违约金。

自如还需要给你什么钱呢？它需要给你交房租的时候是押一付一，给一个月的押金，与此同时，提前付一个月房租，它是每个月月头付这个月房租的。这种时候，你会发现，当我们找到了一个房客之后，房客向银行申请了这个租金的贷款，银行就会将12个月的房租一次性付给自如，之后房客每月还款给银行。

但是房客之后每月还款其实和自如就已经没有关系了。在运作一栋房子的时候，你会发现自如形成了一个正的现金流和一个现金的支出。正的现金流是什么呢？它一次性获得了12个月的房租。当然它房子租给房客的那个房租，肯定比支付给房东的房租本身要稍微高一点点。

与此同时，它也产生了几个成本，成本当中包括五万块钱的装修费用，7000块钱一个月的房租，差不多相当于七个月的房租。我们相信自如自己的装修成本肯定比给我们的报价还是要划算一点，它不会赔钱的。我们姑且认为，它的装修成本差不多占掉了半年的房租，所以12个月的房租要减掉6个月，与此同时，它要直接附给我押一付一，也就是两个月的房租，那么就意味着，它每拿到一套房子，完成了这一次的循环，它的手里就沉淀了四个月的现金，而这四个月的现金，你会发现它可以再拿两套房。

有意思的地方就来了，假设自如每天都可以完成一套房，收过来，装修完，当天就把它租出去，12个月的房租到手，你会发现，它每天就能使自己的业务增长量倍的新增，头天一套房，第二天新增了两套变成三套，第三天可能就新增四套，变成了七套房，它是以这样的一个速度的。当然，实际上它的循环速度不可能这么快，我们姑且假设它30天可以循环一次。也就是说第一个月沉淀了四个月的房租，在下个月的时候，可以变成两套房。与此同时，我们先假定自如一开始只有两个月的房租，只足够收第一套房子，这可是它的本金。

这种情况下，我们帮它推演一下它后续的现金流，你会发现，我们拉了这样的一个表，这张表最上头是月份，月份下面是每个月它持有的房子，持有的房子下面是它到月末的沉淀资金。我们会发现，它出了一开始你在拿房的时候，需要支付半年的装修费用和押一付一的两个月的房租之外，你会发现，每一套房子只要到了第二个月开始，我所持有的上一个月和之前的房子，我都要开始按月的付房租，这个变成了另外的一笔稳定的支出。

于是我们每一个月按照刚才的循环一次，然后每新增一套房，产生四个月的沉淀房租的流动资金，同时这一个月需要支付上一个月，之前所有房的房租。

我们按照这样的一个状态，给它拉了一个表，你会发现很漂亮，如果它将它的资金杠杆充分利用，所有的流动资金全都花掉的话，基本上半年之后，自如的这个业务铁定崩盘，这也是为什么我们当时看到他们在今年六七月份直接彻底崩盘，最后导致房东、房客和银行都不满意的根本原因。

我大概能够理解当时直接的现状，为什么呢？

没有算账，没有一直到自己业务的核心本身是一个现金流的业务，看到账上开始有大量的沉淀资金就激动了，就开始疯狂的拿房。所以，本质上，当我们不需要为长远的未来作出预演的时候，你会发现很多企业，因为不做这种预演，所以它在创业之前就已经注定了死亡。

2.美团的打仗逻辑

我们都知道美团是一个经常在某一个领域后发入场，取得了大量的规模优势，属于是一个从落后的状态延展连胜的企业。美团的打仗逻辑，基本上基于这样的几个假设。

首先可以将刚才说的高频和低频的逻辑，餐饮是高频需求，你要想获客的话，肯定是要砸钱的。那么要砸钱，你就要融资，融资看的是你团购决定的业务规模，也就是定单量。

在这一点的前提下，你会发现在早期团购网站的竞争中，追求好的定单量是唯一都在追求的硬性规模指标。所有团购网站，都把定单量作为它发展的核心生命线。我们来想，要定单量的话，这就意味着我要能便捷地获客，同时我要能够保证留住我的每一个客户，如果要留住每一个客户，那我们就要知道用户在什么时候会来，用户在什么时候会走？

首先用户在什么时候会走？用户在找不到自己想吃的那个餐厅时会走，这种时候，如果用户在别家找到了，那么，用户会迁移，如果用户在别家也没有找到，那么用户会离开这个行业。

所以你会发现，能够让用户找到他想吃的这个餐厅，然后保证高的餐家数量，是你留存用户的第一步。另外一个会让用户想走的原因，用户在这一瞬间特别想吃西北攸面村，但是我在美团没有找到，而在其他家找到了，并且发现西北攸面村在其他家的价格可能比在美团的价格要更低，这个时候用户也会走。

所以这两点决定了用户的迁移逻辑，美团要想做一个获客效率最高的企业，它逼不得已要做到的就是一个用户留存最高的企业，保证用户后续的生命时间，尽可能多的发生在美团的这家平台，而不是在其他的平台上。

所以在这两点之下，美团成立了一个部门，这个部门专门为美团打价格战，提供知己知彼的服务，它每天都在想办法去爬今天产生了哪些团购网站，哪些团购网站上线了哪些商家？每一个商家在团购网站上，上线了什么样的菜单，美团的菜单和它的菜单有没有不同？如果某一个菜单它有，而美团没有的话，我们就让我们的商户把那个菜单谈下来。同时，它还会关注每一个商家上团购商品的价格，同样的菜单，如果那个团购网站卖99，美团现在卖120，那我马上降到99。

有人可能就会问，那我要不要降到98呢？美团实际的选择我就在99，而不降到98。因为一旦我降到了98，它可能就会降到97，抢我的客户。我只要保证不管你涨价还是降价，我始终保证在这个餐厅的菜单下，我是行业最低价，它通过这种看清楚对手的商户，看清楚对手的菜单，永远保证最全的商户，最全的菜单，和最全的最低价格的价格，彻底消除了用户会走掉的原因。最后直接干死了其他的团购网站，同时也直接干掉了团购导航整个行业。这个是我们看到美团在最早，在团购网站的第二年，大家在竞争谁的定单规模更大的时候，美团靠黏性取得了胜利。

当然后面还有几个逻辑。一个商家为什么要参与团购网站呢？商家本身想要获客，用户为什么要参与团购网站呢？用户想要的是省钱和方便。

与此同时，我们会发现，最早所有的团购网站，都是当你买了团购之后，你发现过期，自己没有去使用，这个团购网站做的选择，反正这个钱我已经扣下来了，形成了我自己的利润。但是这件事情最后伤害了用户，因为在用户看来，团购是有时间限制的，如果我在时间限制之内，没有将团购消耗干净，那么我其实面临着一个损失的风险，它极大的违背了用户使用团购网站是为了省钱的初衷。

这时候，美团做出了一个选择，就是我这个团购商品一旦过期没有消费时，我可以退费，它更大限度的满足了用户想要省钱加方便的需求，使用户在购买时消除了顾虑，同时也帮商家提高了获客。

在团购网站最早解决的可能大多数的团购网站，当时都在做餐饮，但也会看到有的团购网站在做电商，在做商品的团购，有的在做摄影的团购，有的在做酒店和电影，公园等等这些东西的团购，我们先刨掉商品的团购不说，大多数的餐饮团购或者服务业的团购，你会发现都是在本地发生的，它属于一个用户可能每天每周都会发生的日常行为，这个时候你会发现，所有的用户和所有的商户都是聚集在某一个城市内的商户，用户跨城市的时机并不多。大多数人的生活圈都聚集在某一个小的城市的范围内。

这就意味着每一个城市其实成为了一个独立的市场，我并不需要考虑跨城竞争的这样的问题。而与此同时，我们又知道，当我们去开通每一个城市的时候，你会发现你总要往这一个城市招一批的销售团队，把这些销售团队送过去，总要在这个销售团队里面，至少开城，你招本地人，这个本地更没有跨城市搬迁，生活成本迁移，小学怎么上学的等等这些问题，所以你的开城的边际成本是无法大幅度降低的。你每开一个城，都是或者加入这个城市的竞争，或者完成这个城市的原始的资本积累和市场教育的问题。在这种情况下，假设美团现在可以选择的有两条路径。

第一条路径叫做我同时开所有的城市，在所有的城市布销售团队，承担这个大的成本，获取这个大的单量。另外是我先开一些成本比较低，容易负荷的城市，保证每一个城市跑大了，同时再去开通下一个城市。

这种情况下，你会发现，如果当你的成本和融资资本有限时，只有第二种策略才是对的策略，与此同时，你会发现美团还做了几件事情，因为每一个城市都是独立的市场，所以最早期美团的团购网站打仗期，它的运营团队是完全按照城市划分的，每一个城市都有自己独立的城市运营，都有自己独立的该城市的销售的区域经理和该城市独立的销售团队。

与此同时，你说美团整个公司的成本是怎样构成的？它在线上，最多需要付出一个线上运营活动，配置运营人员的成本，我可能一个城市最多配一个，全国300多个运营人员也就全都搞定了。研发可能两三百个研发，也足以支撑我在前期所有的开发工作，但是我在每一个城市可能就需要配置100名以上的销售，我的销售团队和所有销售团队线下的推广，它的成本构成了我美团最主要的成本的来源。所以这种时候，你会发现它整个阶级效率的体现在线下这个成本中心的效率和成本控制上。

当我们把它结合起来看之后，你会发现上面这些前提条件决定了后续美团在竞争过程当中所有的。总结下来就是打价格战，永远都做同样的商家，数量最全，同样的商家价格最低的这样的企业，过期可退，先开小城市，再开大城市，前提降低成本，躲避竞争，在更低的成本之下实现更高的单量，分城市独立运营，想尽一切办法去提升自己线下的效率和进行线下相关的成本控制。

通常情况下，当我们提出了某一个行业的假设之后，我们会发现，我们任何一个企业本质上是基于这些假设的情况下，作用于一个行业，尝试着解决这个行业的问题，或分到这个行业里面的用户时间，或分到这个行业里面用户消费金额这样的一个企业。

很多情况下，每一个企业的核心的业务逻辑都可以反应在一个唯一的利润公式里面，我再举一个例子。

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