卡尔·萨根在《暗淡蓝点》中替大多数地球人提出疑问：“别的世界……是不是值得到它们那里去？针对人类目前面临的迫切问题，我们是否应该首先解决这些问题？或者这些问题正是该去的一个理由？”
卡尔·萨根关注宇宙探索，CFO关注数字化转型，两者有异曲同工之妙。忽略任务的难度差异，针对数字化转型的必要性，企业也会提出上述问题。
撰文：财能007
编辑：和斌斌
封面制图：李欢欢
内文图片： Pexels
来源：财大咖（ID:caidaka2019）
转载请后台留言联系财大咖授权
恰逢财能领学坊公开课第一次公益直播（详见文末海报），《数字时代财务生存指南》这一主题引爆了千人线上共学。大家发现，在领学咖友周崇沂作为案例描述的4个场景中，有3个问题并非独属于数字时代，为什么数字时代的财务生存困境会与这些“老难题”休戚相关？在财大咖交流群的财能下午茶时间，财大咖们指出，并非数字时代造成了财务的困境，相反，数字化转型恰似一把钥匙，解开了诸多战略与运营难题。
谋定而后动，超配CFO带来“事半功倍”
周崇沂是全国会计领军人才、财能书院会员，也是某世界500强企业财务共享中心的负责人。她指出，数字时代的重要标志是敏捷适应市场、服务客户、变革组织和内外部协同。企业只有数字化转型才能生存发展，而数字化转型也确实给了企业提供了解决问题的机会。“数字化转型并不是单纯地上系统，以及简单地对现有流程进行梳理。在转型中，企业的组织结构和企业文化会发生重大变化，此时财务不能成为变革的阻力，而是要起到协同、影响和引领的作用，这就要求财务团队具备相应的能力，以适应新时代的市场环境。所以，数字时代其实给了财务团队前所未有的机会，如果我们抓住机会，就有可能突破困境。”
萨姆森中国CFO、财能书院创始会员谭向阳提醒企业，数字化转型的战略推进要与企业现状相结合。“到底为什么要转？转什么？谁来领头？从哪入手？什么时间做？路径是什么？代价多大？是否受控？投入产出？这些都是着手转型之前需要思考的问题。”
谭向阳强调财务在这场变革中的机遇与优势，并表示，财报是权责发生制口径，业务是收付实现制口径。关心财务报表的除了财务，都是利益相关者，其他人不会关心。“只是财务能有挖掘数字背后故事的能力和条件，别浪费了。什么时候业务已经远远把财务的反映速度甩在后面，就是turnaround（彻底转变），而不是transformation（转型）的问题了。财务要想和业务沟通，必须从财务思维跳出来才行，转到其他人的频道，才能实现‘同频共振’。”
他同时指出，做出转型决策之前，必须理解ADKAR（Awareness 认知，Desire 渴望，Knowledge 知识，Ability 能力，Reinforcement 巩固），如果企业不具备前提，转型时机不成熟，转型就不会成功。
朴新教育集团审计总监、财能财能书院会员姚燕也提醒说，数据要想发挥作用，需要把最基础的数据需求分析清楚，建立好数据指标池，规范数据指标的核算口径和计算方式，明确数据源和数据质量控制规范。“数据不准，难以发挥数据资产的作用。”
海正药业审计部总经理魏玲丽则表示，在数字时代，不能有效利用数据快速反映业务，财务的地位和作用将大大降低。但是，真正建立数据模型，需要大量的基础性工作以及提升全员认知。“ABC作业成本法能带领管理由粗入细，但如果业务部门数据录入者不以为然，一切都归零。”
客如云科技财务总监、财能书院创始会员朱江提示“超配CFO”在转型过程中的重要性：“公司在发展的初期，就需要打好底层的架构，这个环节财务最好能早一点介入。很多初创企业早期对于财务的重视度不高，这里容易埋下隐患。所以一个超配CFO往往就很有必要。”
财务赋能价值创造，不仅是降本增效
然而，当CFO自发承担起引领和推进企业数字化转型的重任时，却不得不面对老板的质疑：“花大价钱上了这套系统，就能降本增效吗？”
周崇沂解释说，在数字化转型的过程中，财务的核心作用是赋能企业创造价值，这不仅仅体现在财务直接降本增效，还体现在以流程再造为基础打通部门之间的壁垒，实现数据同源、同源数据的多口径展示，服务业务经营和决策支持，给其他部门赋能。同时，流程标准化和数据同源，也会促使数字化系统对人员的替代，相应节约人工成本。这些都是财务赋能的价值创造。
她表示，当前财务面临的挑战核心就是变化——社会变化、市场环境变化、企业也在变化，财务团队只有增强自己的能力才能应对变化，抓住机会、利用机会，在企业转型过程中实现自身团队转型，突破当前面临的困境。财务要有能力，才能有作为；有作为，才能有地位（职位）。
北京中实杰肯道夫物业管理有限公司财务总监陈梅兰认为，财务的困境和企业的困境是紧密相连的，企业文化的变革不仅仅是财务人员的变革，更多的、更主要的是老板的思维变革，是企业经营、业务人员的思维变革。因此，CFO有责任让他们更多地了解财务的作用和职能。
存在相关性的数据才是“数据资产”
企业规模大小不一，部分企业存在数据积累不够的问题，转型岂非无源之水、无本之木？
周崇沂说，数据量大小既和企业数据积累有关，也和数据口径选择有关。很多企业现在的问题不是不够多，是存在大量“数据孤岛”，数据之间口径不同，没有很好地衔接，所以也没有办法很好地利用好这些数据。
谭向阳则指出，大多企业靠的是经验（数据），只是这些数据不在财报中（甚至并非“加密”在财报），也不在ERP中，而是散落在企业的各个地方，有台账的企业会整理一下，没有的就丢了，决策依据只能“凭感觉”。
谭向阳建议有条件（可以负担成本，并且足够成熟）的企业可以建数据中台，集合绝大部分决策（MIS）需要的数据，从“数据湖”到“数据仓库”再到“数据中台”，最终形成较为科学的决策数据依据。
所谓“中台”，自然是与前后台相对应。
永睦科技创始人、财能书院创始会员杨艳梅介绍说，企业大多有“用户前台”和“管理后台”。其中，用户前台面向用户，直接产生交互，页面注重交互体验，与服务端产生数据交换，引导用户完成业务流程；管理后台面向运营人员的配置管理系统，为前台提供了一些简单的配置。传统模式下，项目迭代周期基本以月度、季度为单位，需求一旦变动，要么“996”，要么交付推迟。而且项目之间相对独立，许多项目都在重复发明相同的“轮子”，让项目越来越臃肿的同时，也让开发效率越来越低。在竞争越来越激烈的今天，产品项目不能够快速迭代、低成本试错，企业就会处于竞争劣势。“中台”概念正是为了解决以上问题而生。数据中台既起到连接资源作用，又发挥着优化资源、节省资源的作用。
周崇沂表示，由于数字时代市场的持续变化，数据分析产出的指标也随之变化，市场需要敏捷的指标分析。中台的数据不能仅仅是财务数据，还有业务数据和其他数据。搭建数据中台会涉及数据从哪里来、怎么存储、怎么分析、怎么使用等问题。如果数据来源于不同的系统、不同部门，数据之间的口径和对照关系管理就非常重要。要让数据有效，在数据初始收集时，需要对数据口径有合理选择，使其能够满足公司后续管理和分析的需要。只有存在相关性的数据才有分析价值，才能称之为数据资产，所以这还涉及到数据治理的问题。在数据使用环节，不同需求方的数据指标是不同的，需要建立立体指标体系管理指标。“数据积累是需要依靠一定工具帮助的，而数字化系统是非常重要的工具——很难想象一个手工记账的公司能够实现数字化转型。企业在信息化建设的初期就应该对信息化架构有一个整体设计，同步考虑数字化系统产出数据的口径和维度。在这个过程中，财务的早期介入是非常重要的。”
朱江强调，搭建数据中台需要考虑各方利益的协调。如果前期财务参与度不高，业务端、销售端的数据有其自身的模糊性，从而与财务端的口径存在差异，后期再改就很费劲。
姚燕认为，中台这个概念对于中小企业来说是个很“大”的词，搭建过程容易出现各种中途夭折的可能性。对于中小企业，“小步快跑”更合适。先从弄清楚业务和财务各个口的数据需求分析做起，把适合自己企业的业务BI系统搭建起来，再说数据字典、数据仓库、数据中台。
她还指出，企业不论做哪个层级的数据系统搭建，管理层都要具备数据战略意识，重视对数据资产的投入，形成数据文化，让每个员工都习惯使用业务系统，确保系统数据的真实性和准确性。同时，企业内部各个部门需要并肩作战，共同勾勒数据体系蓝图，才能让数据体系搭建走到最后。
财务不是数据的创造者，而是加工者
在周崇沂的公开课直播后，有听众提出关于数据收集的困惑：公司业务发展快、变化快、组织调整快，今年要上数据，但可能去年并没有业务，分析的时候缺乏可比性，怎么办？哪怕财务想到可以和行业数据比，可是行业数据只是某些部分业务一样。如何有效地获得行业的相似数据？没有行业可对比的情况下又要怎么分析业务？
针对这样的普遍困惑，周崇沂表示，公司业务发展快、变化快、组织调整快，恰恰是数字时代对企业提出的挑战。财务数据跟不上这些变化，正好说明财务急需转型变革！“在数字时代，特别是互联网相关行业中，年度数据的比较已经是一个事后比较了，现在的数据分析要做到业务的及时反应，甚至通过数据积累建模进行预测。所谓‘数据同源’，财务并不是数据的创造者，而是加工者。创造者是业务发起方。但是财务的加工也需要工具支持，这就是数字化系统。”
西安瑞东食品集团股份有限公司财务总监邓文奇也表示，财务数据呈现出来的一般是事后结果，企业数字化恰恰解决了实时性的问题。“企业为什么要实现数字化，主要是客户的需求需要企业内部协同，协同就会有沟通成本，数字化系统可以用统一标准、标准流程解决沟通问题，迅速响应客户需求，满足客户要求。数字化也可以多维度描述客户需求，挖掘客户已有和未知的痛点，面向未来，结合行业发展趋势，给出具有前瞻力的客户需求评估，公司内部可以给出各种解决问题方案，方案设计模块化以后，财务部可以评估成本费用对比、敏感性分析，实实在在解决客户面临的问题。企业数字化关键确定目标、统一标准、规范流程，使得数据转变为资产，人人可用，人人皆用，共同解决客户问题，实现企业价值创造。”
邓文奇还指出，在企业数字化建设中，前端要求简化、可用、好用，财务需要赋能于前端门店和个人，给予前端建设性指导。因此，要将数据处理与分析、建模放到中台，企业人力、市场、供应链用统一中台数据服务前端，后台“云化”，减少投资。
数字化转型中的一体两面：财务与技术如何分工合作？
也有人提出质疑：数字化转型中，财务和IT是否成了一回事？CIO和CFO会不会合为一体？难道财务想把所有的事情都做了？
这自然是不现实的。
周崇沂指出，财务和IT确实不是一个团队，也不能互相替代，但是财务和IT是需要协同的。很难设想一个企业，没有业务部门的支持，技术团队能够独立实现数字化转型。财务可以不懂技术细节，但应该提出清晰的需求，还要能够细化到流程，这样技术才能够落地。为了达到这样的目的，财务应该理解技术实现需要的前提条件和基本过程，这样才能和技术进行沟通，也才能保证系统最终实现的功能是自己需要的功能。
邓文奇则表示，财务和IT是一体两面，财务可以规划方向、流程；IT借助技术实现财务的方向和流程。关键在于财务战略能够配合企业的战略进行落地实施。
正是在卡尔·萨根的建议下，执行“阿波罗”计划的宇航员们让摄像机回眸，拍下了那张蓝色星球悬浮于黑暗宇宙中的经典照片；也正是他力排众议，让“旅行者号”在太阳系边缘转身，拍下了太阳系的“全家福”，留下“暗淡蓝点”的魅影。当时的建议者和执行者都未曾预料到，这两张照片对于人类探索宇宙的意义如此重大，切实地推进了地球人的科普和科研步伐。同样，当财务管理者推动企业数字化转型时，我们甚至不能完全预测未来的市场方向，想要解决的也许只是目前的困境，但时代在不断前行，未来会告诉我们，这就是正确答案。