K公司的所有部门中，国际业务部是国际化程度最高的部门。
由于是合资之后才成立的部门，所以新招聘进来的员工英语都很好；意大利股东通过自己的资源，给合资公司介绍了不少的优质客户，包括荷兰、西班牙、墨西哥这些国家的一些品牌，但可以非常负责任地说明，这些客户大多数只是二三线品牌，对于世界顶级男装品牌，在原产地这个问题上都是非常慎重得。至于K公司对外宣传的世界十大男装品牌有过半是在K公司代工的，纯属无稽之谈，即使作为意大利股东自己，E品牌的男装也没有一件是在国内的这家合资公司生产的。
整个财务部包括CFO和我，一共是九个人，直向我汇报工作的是六个人，另外还有一个专门负责财务分析的，直接向CFO汇报工作。
我和CFO的职责分工一开始就很清楚，他的主要工作是负责意大利总部的管理报表，同时向董事会和管理委员会定期汇报合资公司的资金预算、财务分析等；除此以外，其他所有的涉及会计、税务、审计、银行等方面的工作全部由我负责。CFO相信我有能力处理好这些在他看来非常琐碎的日常事务，因此在以后的工作中他对我是绝对的信任，这也让我能够充分地发挥自己的各种潜能。
经过CFO简单的介绍，我感觉整个财务部还是比较弱的，不管是他们的工作经验、还是学历方面，相比这么一家国际化的公司，财务部确实有很多需要提升的地方。
直接向我汇报工作的六个人中间，有四个人是合资前就已经在公司财务部工作了，当时的财务负责人就是现在的采购总监，另外两个是后来招聘进来的，一个刚进来两个多月，还有一个马上要离职了，接替她工作的人还在招聘中。
但让我觉得有点奇怪的是，我没有听CFO提起过现任财务经理，以及接下去如何进行交接，他只是告诉我有什么问题可以问负责财务分析的那位同事，她知道的比较多；所以当时也就没有多问，至于原先的这个财务经理到底是什么情况，要等我正式上班的时候才知道结果。
CFO对于财务部同事的具体工作，并不是很了解，只是大概知道他们的工作是负责出纳、税务、成本或者总账等等；我提出上班后要和他们每个人进行单独的谈话，以便更加清楚地知道他们的具体工作，等我和他们每个人单独聊完后，我发现CFO最初和我说的其实并不完全正确。
公司用的财务软件是第一任CFO时候购买的，由于他是东南亚人，比较倾向于这款来自香港的财务软件，在当时使用这款软件的企业比较多，尤其适合服装类制造企业，后来这个软件在国内做得越来越差，以至于服务中心都已经关闭了。
其实这是一款功能非常强大的财务软件，只是很多功能都没有用上，我们就使用了一些最基本的模块，譬如总账、固定资产、财务报表等；最重要的是和公司的生产管理系统MRP没有接口，而这套从意大利进口的生产管理系统MRP也是非常强大的，整个开发费用花了将近500万元，每年的服务费用都要几十万元。
公司的审计师毕马威（KPMG），这点让我觉得公司尽管有着民营企业的背景，但是经过四大审计的公司应该不会有太大问题的。其实意大利股东在全球的审计业务都是由德勤（Deloitte）做的，本来按照惯例K公司也应该由德勤来做审计，但是中方股东对于四大审计不是很了解，担心如果聘用德勤做审计师，会做中方股东不利，最终聘用了毕马威作为公司的审计师。毕马威的报价本身就要比德勤高，而德勤作为意大利股东的全球审计师，在费用上有优惠，但这些都不是最重要的，对于意大利股东来说，最麻烦的是毕马威的审计报告最后还需要交给意大利的德勤进行全球合并，这就增加了不少额外的工作量。
第二年我就向CFO建议审计还是让德勤来做，最后合并报表的时候就容易很多。但他没有很快做决定，因为他知道中方股东的顾虑，而是让我先和德勤进行沟通，同时拿到德勤和毕马威的报价后，确实德勤的报价要比毕马威便宜十万多元。能够省这么多钱对于中方股东来说自然是不会拒绝的，加上前两年的毕马威审计，已经让中方股东对四大审计有了一个新的认识，所以这个提议很自然地就被他们接受，并且在董事会上通过。
另外，我还让CFO上班后要给我看一些公司的基本资料，如合资合同、章程、董事会决议和历年的审计报告等。
公司除了国际业务部和财务部由外方直接负责外，其它部门的负责人都是中方的人，不是他们自己的家族成员，就是合资前就已经开始为中方服务的资深老员工。