对于销售型的公司来说，过了年最重要的工作就是业绩指标的规划和任务的分配。是对于团队领导来说，能够公平、合理的把指标分配到每个成员身上，过程中才能盯着进度和执行情况，这对于自己整个年度的业务完成是非常关键的。销售指标人人抗、销售指标人人干，这是每个销售团队成员都要面对的情况。
很多领导在分配任务的时候，还是会先考虑实际的市场情况和团队成员的接受能力。如果完全按照自己拍脑袋的做法来分解任务，那么很可能就会打击了团队成员的积极性：分任务定的太高了完不成，也没人愿意干；定的太低了，整体任务完不成，没有增长的话，到了年底也没有奖励。所以，年初分解任务看似很简单，其实也是一个很费脑细胞的工作。
这个时候，领导不好做决策了，就会想办法让员工自己先认领任务，然后根据员工的态度再进行调整，真可谓是老谋深算的职场套路了。
鉴于这个情况，作为团队成员的你来说，这几天是不是遇到领导问话了：
“小张，这是咱部门今年的整体任务，你看看你自己准备抗多少指标，把你的规划和分解的指标这两天发给我一下。”
这个时候，领导把球踢过来了，不接肯定不行了，虽然自己分配也是给领导一个参考，不一定是最终的结果，但这个事却是一个烫手山芋：“如果你自己分的任务太多了，领导虽然高兴，但是会给自己今年挖一个大坑，完不成的话绩效肯定没有了；但是如果给自己分的任务太少的话，领导肯定觉得你没有信心，不愿意承担责任，也是不行，回头说不定找你谈话，主动给你加的更多。
这种局面让人很是郁闷：工作不易，做销售不易，年初的销售分解更是艰难。
其实，对于这个工作场景，还是有一些好的处理办法的，给大家分享如下：
第一、对于领导的提议，面子上一定要满怀信心，积极主动的去做。
领导既然让你先根据部门整体任务，规划自己的年度任务了，首先这个事情是没有回转余地了，不管怎么样你都得给出一个结果。如果你还想继续在这个企业干下去，与其不高兴的接受提议，还不如乐观积极的去面对、认真去分解任务。这样的话领导也会觉得你执行能力很强。
领导说：“新的一年已经开始了，没有目标就没有动力，根据部门年度任务指标，先自己认领和规划出来这一年准备干多少，然后把规划发给我，我再来统一调配。”
你应该说：“好的领导，没问题，我一定积极的承担指标任务，认真的的根据自己情况来分解。”一定要表现出信心满满，不要显得没精打采的。等执行时候再想办法就行了。
第二、备注上自己规划的理由，便于领导理解你的想法。
大部分人都会根据领导要求的表格，填写自己想领取的任务，然后交个领导完事。这个做法是不能够为自己争取更多利益的，也不是最优做法。正确的做法是备注上你领取任务的理由，让你的结果成为领导最后分配给你的结果。
举个例子：比如说今年你们的销售任务是1000万，你们部门有3个人，大家负责不同的市场，而你的市场是这三个人中最好的，你去年可以完成 了300万。那么你今年领多少任务最合适呢？参照一下几个建议：
肯定要比去年高，因为销售任务是逐年增长的，即使完不成，定的目标也得高于去年；
三个人中你的市场情况最好，肯定也不能三人平分，你要适当多一点；
你要预估一下市场消极的情况来冲抵你的任务目标，让领导认为你增长有限；
你要预估领导心里的预期值，然后稍微低于他的预期来定，最后让他给你稍微加点。
按照这个例子来说，领导给你的任务不会低于400万，但是你自己认领最好在350-380万之间。为什么要这么做呢：
1000万的任务如果3人平分，你需要领取330万，但是你的市场是这三个人中最好的，所以不可能是平分，只能比这个平均值高一点。
去年你完成了300万，如果按照20%-30%增长的话，差不多是360-390万了，正常来说稳定的市场增长30%已经算不错了。
作为领导肯定想让你增长的更多，所以他的预期肯定是40%以上的增长，也就是他预期你的任务应该是400多万，然后其他两个人300万，整体目标要超额完成。
但是你要对市场做客观描述，认为自己可以完成的情况和实际市场增长的预测，让自己这个任务更具有落地性，这样领导也好接受。
分解认领完任务，把你的想法和规划执行况写在指标后边，讲明白为什么这样分解，大概怎么去实现，还需要配备一定的资源支持。这样比你纯粹的发个结果过去要好太多了。
三、认领任务一定要写上资源配置需求，现在这个机会很合适。
我的建议，如果你认领了任务，也做了分解以后，最好把你今年需要的资源支持也写进去，让领导多考虑你的需求，便于你完成任务。如果最后他不给你相关的支持，你也有说辞来说明为什么任务没有完成了不是。
很多时候，特别是在Q1这个季度，正是向公司要资源要支持的重要时间点，因为这是一年的开始，做规划的重要时间。如果你等到Q2，甚至到了Q3，所有规章制度都已经确定了，你再伸手要资源，为时已晚矣。