方太將中式理念與西方方法融會貫通，用儒家的仁義之道審視和「翻新」了西方管理模式，使道術一體，知行合一。
文｜錢麗娜
ID｜BMR2004
改革開放以來，中國企業逐漸走出了一條具有中國特色的發展之路，創造了世界經濟史上空前的奇蹟。在為全球提供優質產品和服務的同時，中國企業也在輸出具有東方特色的管理經驗與模式。
作為中國廚電領域的知名品牌，方太正是這樣的先行者。2008年，當西方管理盛行之時，方太就已經開始將中華優秀文化引入企業管理，開創了中西合璧管理模式的先河。在其後數十年間，方太不斷在汲取中華優秀文化精髓的基礎上，系統總結了中西合璧管理模式的實踐經驗，闡明了「做事先安人，安人先安心」的管理之道，並致力於弘揚中華優秀文化，以強烈的民族自信促進自身企業的發展，持續推廣中西合璧管理模式。
具體來看，這一中西合璧的管理模式就是方太將中式理念與西方方法融會貫通，用儒家的仁義之道審視和「翻新」了西方管理模式，知行合一。
01
始於初心
茅理翔與茅忠群，這一對創業「父子兵」因方太的成功而享譽業界。
茅理翔創業的初心，萌發於幼年時對母親許下的「要爭氣」的承諾。他一直有個心愿，就是為家鄉謀求繁榮。1985年，受長河鄉原黨委安排，茅理翔創立了慈溪無線電元件九廠，抱著大幹一場的決心上任。
起初茅理翔定義的是「小家」的成功，即追求物質財富積累和振興茅氏家族。
1986年開始，茅理翔決定每年舉辦「金鷹杯文藝大獎賽」，這個傳統延續下來，現在已經變成「方太杯」年會。在舉辦「金鷹杯文藝大獎賽」的那天，他下定兩個決心：第一，做廠長一天，就要按時發工資；第二，做廠長一天，一定要讓員工享受豐富的文化生活。
這兩個決心實質就是要讓員工得到物質和精神兩方面的幸福，這既是個人的承諾，也是創業家族的承諾。茅理翔相信誠信和以人為本是企業成功的基礎。
當兒子茅忠群從交大碩士畢業時，他無意繼承父親的點火槍事業，開始自己創業，其原因有兩個：一是點火槍的行業規模有限，二是父親已經將企業做到行業老大，自己的發展空間已極為有限。這樣的一個決定無意中避免了企業代際傳承中的衝突。
經過大半年的調查，茅忠群決定進入吸油煙機行業。
在市場調研中，茅忠群發現當時的顧客對吸油煙機產品存在六大不滿：吸力差、噪音大、漏油、拆洗不便、外觀難看、不安全。有問題就有機會，茅忠群想到的是用設計和研發來解決這些問題。
當時國內的家電行業還沒有出現工業設計這一概念，茅忠群從大學找到兩個正在做畢業設計的學生，把吸油煙機的設計作為他們畢業設計的課題，研發則依靠從父親那裡帶來的技術人員，兩者結合誕生了第一個有工業設計概念的吸油煙機。令茅忠群滿意的是，第一代產品不同程度地解決了調研中發現的六大問題，加上香港烹飪節目主持人方任莉莎為茅忠群的吸油煙機拍攝的廣告，使全國消費者一下子記住了這個新品牌。
隨著企業越做越大，員工也越來越多，茅忠群馬上面臨第二個課題，就是從如何做產品到如何管理人。茅忠群是個優秀的理科生，喜歡以數字和科學方法來解決問題。在方太創業的前十年，方太學的是西方管理，邀請外國老師來做培訓，有一段時間公司甚至成為五百強企業高管的彙集地，茅忠群渴望方太像世界五百強企業那樣建立起一套規範的企業管理制度。
但是做企業日久，見得越多，茅忠群的想法漸漸發生了改變。在讀完EMBA之後，茅忠群思考的是，接下來我該學習什麼？他看到日本將西方管理與本土文化結合後創造了別具一格的日本式管理，並且造就了日本經濟的騰飛。韓國、德國也各有管理方法，這些國家在產業上的成功都證明了一點，即不是只有美國式管理是最好的。按照這一邏輯，茅忠群意識到，如果將中國文化與西方管理相結合，是不是也可以自成一套管理體系？
茅忠群首先讓自己去補上中國傳統文化的課，於是報名北大國學班。求索之路亦如孔子所言，「生而知之者，上也；學而知之者，次也；困而學之，又其次也；困而不學，民斯為下矣。"他始終在苦思冥想，究竟該如何將中國傳統文化有機地融入西方管理之中，形成「中西合璧」之勢？
02
導入中國文化
對於國學的認識，茅忠群也有個過程。他先後去北大報了國學班，同學中有很多人把國學當成修身養性的學問，但是茅忠群卻越聽越有味道，他希望把國學與管理結合在一起，這是一條沒有人走過的道路，就像做產品一樣，一種新的管理方法的誕生也需要有探索實踐的過程。
茅忠群清醒地意識到，用簡單傳統的培訓方式來普及儒家思想肯定會失敗。
「就拿寫讀書心得來說，有些人擅長寫，有些人不擅長寫，如果硬逼著不擅長的人來寫，他一定會厭惡所學的儒家思想，而且他的厭惡感會具有傳染性。」因此，茅忠群在員工讀完書後不做任何強制要求，讓大家高高興興地來學習。
茅忠群在企業中真正推行國學是在2008年，那時方太搬進新的辦公樓，在主樓一樓進門左側設立了一個「孔子堂」，也豎立起了「孔子像」，從外部請來的國學老師通常在孔子堂里講課。每天早晨8：15~8：30，公司上到管理層下到車間的每一名員工先從誦讀國學經典開始。「這是公司的上班時間，老闆不能私自讓員工用業餘時間來學習。但是具體學什麼，怎麼學，每個部門可以自己掌握。這就是教育和培訓的不同。教育的作用是潤物細無聲，讓員工的行為在不知不覺中發生改變。」茅忠群說。
茅忠群認為，在方太推行企業文化時一定要依靠兩條腿走路：一是核心價值觀，儒家思想已經納入方太的核心價值觀中；二是企業制度。「光有高掛在牆上的核心價值觀是不夠的，員工不會信任老闆」，因此在做各種制度建設時，茅忠群會把價值觀滲透落實到各種制度中，首先要求自己做到，才能上行下效，這樣員工才會相信。
在普及儒家思想之前，方太遵循西方的管理方式，重視以嚴格的制度來抓管理，但是在吸收儒家思想之後，茅忠群對制度進行了修訂，力求體現儒家思想的要義。
根據儒家思想，教育最重要，人有羞恥感和敬畏感後就不會再犯錯誤。方太曾經把員工犯錯誤的嚴重程度分為ABC三類。A類最為嚴重，馬上開除；B類是中等錯誤，處罰稍輕；C類是諸如上班遲到早退之類的錯誤。在過去犯C類錯誤要罰款，但在普及儒家思想之後，方太對C類錯誤的罰款一律取消，通過主管談話的方式要求改正。這是理解了儒家的「仁義」原則之後在制度上做的改進，因為上班遲到不見得是員工的主觀故意，反而是罰款之後員工在心理上認為已經為錯誤買單了，就不會再產生羞恥感。
在公司倡導儒學之後，茅忠群從員工身上看到了明顯的變化。一是員工的自律性提高了，按西方管理思想，取消罰款會導致錯誤行為的反彈，但實際上錯誤的發生率每年下降50%，員工互助的事情多了，拾金不昧的事情也多了，年輕員工也更加關心父母了。二是銷售人員拿回扣撈好處的腐敗行為少了。方太分公司的人員每季度來總部時，總部都會給他們不厭其煩地灌輸儒家思想，再配以必要的監督處罰制度，幾年下來，總部派去分公司做審計的審計師調侃說自己快失業了。
03
「仁智勇」與企業管理
有人說，自從方太推行了儒家思想之後，公司就沒有尖銳的人了。茅忠群對這一說法付之一笑。「我從兩方面聽這話：一方面這是說明大家步調一致，但另一方面是否也說明方太不存在有特立獨行思想的人了。我認為這是一種誤解，儒家思想除了倡導『仁』，創新同樣需要儒家思想的『智』和『勇』。」
「公司創新能力的建設還要從企業文化或是企業的使命開始。」茅忠群辦企業的目的絕不是賺多少利潤，他更希望達成「讓家的感覺更好」這樣一個願景。這裡有兩層意思：一是通過高品質的產品讓顧客家的感覺更好，二是讓方太這個企業大家庭的感覺更好，讓全體方太人追求物質和精神兩方面的幸福。在「家」的思維之下，當西方管理追求股東利益最大化時，茅忠群追求的是員工和顧客利益第一，「只有員工和顧客滿意了，股東自然能有收益。"
員工利益第一的一個表現便是茅忠群在方太推行的「全員身股制」。「身股」的概念取自於晉商，即人在公司時有分紅權，但是沒有投票權，人走了身股就沒了。從儒家「仁義」的思想入手，茅忠群認為企業收益不應只是小部分骨幹成員才能享受，基層員工與高層員工同樣都是對企業有貢獻的人，貢獻雖然有大小，但是不能有人有，有人沒有。方太決定只要入職滿兩年，員工都能按職位及貢獻大小獲得一定的「分紅股權"（註：沒有投票權，只參與分紅）。
當把顧客和員工利益置於第一時，茅忠群不再關注市場競爭。「你所謂的第一是什麼？難道只是市場份額嗎？其實消費者關注的是品質和感受，按此道理，為什麼企業不把消費者的需求放在第一？」這就是企業在忙亂的競爭中容易出現的問題，「當你把打敗競爭對手置於企業首要目標時，企業就會失去方向。企業用力的方向不同，結果自然不同。如果你全力以赴地關注顧客的需求，會有人追得上你嗎？」
在產品開發中，茅忠群非常明確地要求產品必須做到六個字：高檔、領先、獨特，不允許市場上哪個產品賣得好就去抄襲，這一要求深植於方太技術人員的腦海。
方太開始實施海外發展戰略時，海外部門為了有業務和訂單，曾經提出做貼牌生產，但是茅忠群斬釘截鐵地否定了這個建議。「我要的是做高端品牌，凡事需要聚焦，一旦做貼牌，海外部門的精力就會被貼牌業務牽扯。」貼牌的另一重風險在於，一旦外商取消訂單，工廠的生產能力就會過剩，產生大量空置的資源。從方太創立之始，茅忠群就是奔著打造自己的高端品牌而去的，因此在做與不做上，的確需要智慧和勇氣。
同樣，當其他企業家不再重視企業管理而是更看重做資本運作時，茅忠群寧肯自己每天做著基礎的管理運營工作，從不到處找項目，只把吸油煙機做好，也不求上市，一切都在自身設定的目標中有序運行。
「黃塵清水三山下，更變千年如走馬」。方太用了22年時間跨越了百億級規模，成功塑造了廚電行業第一個中國人自己的高端品牌；用10年時間打造了中華優秀文化與現代企業管理相融合的企業典範，形成了具有中國特色的中西合璧的方太文化管理模式。
（本文來自《商學院》雜誌2023年1月刊）