「我不要你覺得，我要我覺得！」

「聽我的，一個人說了算，好不好？」

大家的朋友圈最近有沒有被這兩句話刷屏？

「霸道總裁」、「寵妻狂魔」、「油膩教教主」......這些都是近年來黃曉明廣為人知的頭銜，好不容易憑藉《烈火英雄》去了點油，卻又因為最近在綜藝《中餐廳》里的表現被全網diss，甚至憑藉節目中的霸總式「明言明語」開創了一門全新學派——「明學」。

何謂明學？

明學就是黃曉明在《中餐廳》里的行為舉止。有網友總結到：深諳明學的「明學er」能氣得乙方不睡覺，懟得槓精不吭聲。

於是，第三季由黃曉明當店長的《中餐廳》評分遭遇了斷崖式下跌，前兩季的豆瓣評分6.7、6.3刷新到3.9。

按理說，這樣一檔以曉明哥一己之力而糊掉的綜藝，已經沒什麼觀看價值，畢竟絕大部分觀眾看完幾期後紛紛表示自己被黃曉明氣到暈厥。

但，生氣歸生氣，油膩歸油膩，阿信還是推薦大家去看一看的。

Why？因為據阿信的觀察，黃曉明在這個節目裡，給所有的人上了一節身體力行的管理課。

不值得定律： 絕對服從行得通嗎？

黃曉明給我們上的第一堂管理課，也是他作為餐廳管理者出現的第一個問題，就是想要通過團隊對他指令的絕對服從來提高團隊效率，實現目標。

絕對服從行得通嗎？

這就涉及到管理學上的一個概念——不值得定律。

舉個例子。在一次管理例會上，老闆反覆強調，每個銷售都要做好客戶記錄，比如打了幾個電話、聊了什麼內容、客戶有什麼愛好等，並錄入到公司最新購買的 CRM（客戶關係管理）系統中。

但大家都不怎麼配合。銷售總監皺了皺眉頭，說：「這有意義嗎？」老闆強壓怒火，說：「不管有沒有意義，都必須堅決執行。」

在軍隊里，下級和上級的意見不一致時，上級會試著說服下級。如果說服不了，上級可能會說：理解，要執行；不理解，也要執行。如果下級想再爭辯兩句，上級會說：這是命令！

這就是軍隊式管理，強調絕對服從。但是，在企業里強調絕對服從可行嗎？如果你遇到《把信送給加西亞》里的安德魯·羅文，也許可行。

19 世紀美西戰爭中，美軍急需把一封信送到古巴盟軍將領加西亞手中。沒人知道加西亞在哪裡，這時，年輕中尉安德魯挺身而出，不問緣由，不談條件，以絕對的忠誠和責任感奇蹟般地完成了任務。

《把信送給加西亞》出版後，曾風靡企業界，大量的管理者成批購買這本書，給每個員工發一本。「執行力」成為那個時期管理界的關鍵詞。

執行力雖然很重要，但是過分強調執行力的管理者，管理水平往往很差，他們想用「理解，要執行；不理解，也要執行」的邏輯，掩蓋自己無法說服別人的能力缺陷。

他們不知道，這世界上有一個「不值得定律」。

不值得定律，就是如果你覺得一件事不值得做，你就不會把它做好。

不值得定律，是用人時最重要的定律之一，它要求管理者必須賦予每件事值得做的意義，而不是說「這是命令」。

《中餐廳》里的黃曉明明顯拿錯了劇本，時刻扮演霸道總裁的「果決」與「專斷」，對所有問題的解決方案和下達的指令都只有一句話：聽我的，都聽我的。

秦海璐因為主廚小林哥買菜超出預算表示不滿，黃曉明作為團隊領導者找不出任何理由說服或者寬慰她，對化解她與小林哥的矛盾也毫無良策，怎麼辦呢？——聽我的；

大家一致認為套餐的形式不合適餐廳，黃曉明並不向大家徵詢具體的意見參考，為了保住自己店長的「顏面」選擇了無視——還是「聽我的」。

他既沒有認真聽取團隊的建議，謹慎作出判斷，也沒有縝密的邏輯和充分的理由說服大家，他給出的指令就是既不正確，又不值得做的指令，這也就難怪節目後半段所有成員的表情管理逐漸失控。

回到上面的案例，當被問到為何要使用新系統時，老闆可以告訴銷售總監，80% 的客戶都是因為連續一周不聯繫而失去的。CRM 系統會監控這個時間點，主動批一筆預算，自動根據客戶的愛好選擇小禮品，幫助銷售員和客戶重新建立聯繫，提高銷售業績......而不是簡單一句：「必須堅決執行。」

做任何一件事情都有 What、Why和 How三個部分。

最差的管理者，只告訴員工做什麼；好一些的管理者，教會員工怎麼做；最好的管理者，會告訴員工為何做。

那麼，如何藉助不值得定律，從做什麼、怎麼做，走到為何做的管理境界呢？

第一，講清道理。

這是對管理者基礎能力的考驗。這件事和最終的業績，或者整個公司與個人成就之間的關係是什麼？為什麼必須做這件事？

如果員工不理解因果邏輯，執行效果就會很差。對於一些支持部門，比如行政部、財務部、人事部，管理者更要講清楚他們的工作和公司業績之間的關係，否則只會讓人覺得自己在做「沒有什麼價值，但總得有人做的事情」。

第二，鼓勵自發。

管理者應該鼓勵員工參與決策，和員工們討論，共同優化。讓員工覺得這是自己的想法、自己的事，這樣會覺得更值得做。

黃曉明若是能夠在大家第一次提出建議的時候積極地與大家共同討論、優化方案，拋掉過度的自尊心接受建議，場面也不至於數度尷尬。

波特定律——扔掉找錯的放大鏡

黃曉明上的第二堂管理課是——當問題產生後，要理清問題產生的根源制定相應的解決策略，而不是帶著放大鏡去隊友身上找錯誤，黃曉明拚命甩鍋給隊友的做法違反了管理學上的波特定律。

很多領導在用人時，總是盯著下屬的錯誤。英國行為學家萊曼·波特說：總盯著下屬的錯誤，是一個領導者的最大錯誤。

傑克·韋爾奇也說過：管理者過於關注員工的錯誤，就不會有人勇於嘗試。而沒有人勇於嘗試比犯錯還可怕，它使員工故步自封，拘泥於現有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。

讓我們看看，黃曉明這個領導是如何甩鍋給他的下屬的呢？

餐廳容客量至多只有24人，營業前的備菜份數也是按照24位客人的量準備的，而且由於黃曉明從一開始就堅持要做套餐，由主廚小林哥一個人負責，任務量巨大，前一天晚上光是備菜就準備到了半夜兩點。

結果，營業當天黃店長為了興隆小店在外面拚命拉客，完全無視餐廳的容客量拉來了31位客人，臨時安排座椅讓客人落座點餐。結果可想而知，因為客人過多，備菜遠遠不夠，很多客人即使點了餐也沒有菜可上。

其次，由於人員安排失當，後廚只有主廚一人負責做菜，效率不高，導致客人等待時長過長。

黃曉明大概是從客人那裡吃了很多抱怨，在中午復盤的時候，他完全失去了冷靜分析問題產因的能力，也絲毫沒有自我檢討的意識，將錯誤的矛頭徑直指向小林哥。

他認為做菜做的慢，是主廚的責任，和自己的安排不當、攬客過多完全無關。黃曉明這種行為的本質其實是想通過發現並指出別人的錯誤，來證明自己的聰明與高效。

彼時彼刻，小林哥的內心感受應該比廚房食材與調味料的千般搭配更加豐富。

那麼，在實際的企業管理上，領導們怎樣才能扔掉心中錯誤的放大鏡，鼓勵員工創新呢？

第一，培養允許犯錯的企業文化。

前高通全球副總裁、微軟大中華區副總裁，有一次分享他的成長經歷，提到他在AT&T（美國電話電報公司）的時候，曾經向卡莉·菲奧莉娜彙報工作。

卡莉有著傳奇的一生，擔任過惠普董事會主席兼 CEO，還參加過 2016年美國總統大選。他每次向卡莉彙報工作時，卡莉都會對他說：

「簡直太棒了！我想如果你能做到下面的幾點，這個項目一定能獲得巨大的成功。」

每次他離開卡莉辦公室的時候都非常激動，因為他不僅得到了建議，還受到了鼓勵。

每個管理者都應該從自己做起，把對員工的批評變成「建議 + 鼓勵」，培養允許犯錯的文化。

第二，定義算術錯誤和高數錯誤。

有人會說：我們這個行業就是不能犯錯的啊。

比如，發射火箭，允許科學家犯錯嗎？

關於這個問題，中國運載火箭技術研究院的黨委書記曾說過：

「允許。允許科學家犯高數的錯誤，但不允許犯算術的錯誤。高數的錯誤是高級錯誤，是創新的風險，必須允許；但算術的錯誤是低級錯誤，完全是因為粗心，決不允許。」

企業管理也一樣，要定義算術錯誤和高數錯誤。允許犯創新帶來的高級錯誤，不允許犯粗心帶來的低級錯誤。

回到黃曉明的案例，首先是黃曉明自己作為管理者缺乏大局觀和統籌能力，邏輯不清，錯誤歸因；其次，即使是主廚的失誤，黃曉明也不應過度苛責，而是應該採取更加聰明的方式，引導團隊向更活躍、樂觀的方向前進。

反求諸己——警惕自身的不安全感

黃曉明出現上述問題的根本原因，在於身居管理者的位子，但是缺乏安全感。

缺乏安全感的領導總是希望下屬贊同、敬佩自己，並堅定地執行自己的決定，以至於自我感覺越來越好，慢慢就把對下屬的掌控力誤解為團隊的執行力，並享受這種觀點的統一性、行動的一致性，導致高效率地做低效果的事。

缺乏安全感的管理者還會帶來另一個問題。

在金字塔式的組織里，晉升是獲得名利最重要的方式之一，如果招到一個比自己更優秀的人，管理者通常會有一種擔憂——這個人有一天會不會取代我？

很多管理者的安全感都建立在「我必須是整個部門最優秀的」基礎之上。這就導致從選人階段開始，管理者會阻止更優秀的員工加入。越平庸的管理者越是如此，這就是所謂「兵熊熊一個，將熊熊一窩」。

其實，管理者最重要的資本是人才。管理者要懂得「反求諸己」。

什麼叫反求諸己？就是從所有問題中，找到自身的原因。

管理從來沒有「你應該怎樣」，更沒有「他應該怎樣」，只有「我應該怎樣」；從來沒有「這一屆員工不行」，只有自己不行。如果真是員工不行，沒有把不行的員工換掉，也是自己不行。

美國鋼鐵大王安德魯·卡內基的墓碑上刻著：

「安息在這裡的人，知道如何選用比他更優秀的人來為他工作。」

卡內基之所以成為鋼鐵大王，並非由於他本人有什麼異於常人的突出能力，而是因為他敢用比自己強的人，並懂得激發他們的長處。

而這一點，也是很多領導所做不到的。

黃曉明在《中餐廳》里的剛愎自用，一意孤行，甩鍋下屬的表現可謂是把領導的雷點全部踩了個遍，難怪網友吐槽說：黃曉明做事的樣子，像極了我的憨批領導。

但往好的方向想，將這部綜藝當成職場mimi劇來看，在《中餐廳》的職場江湖中5個人鬥智斗勇，頓時覺得順眼好看了很多。

本文部分內容整理自《每個人的商學院》，劉潤著

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