設計終於得到了應有的重視。多年來，設計師們抱怨他們應該被提拔至最高管理層中，與CEO和首席營銷官們一起做戰略決定。過去五年來，前百強公司中有40家僱傭了首席設計官（CDO），設計師們可謂實現了夢想。
但現在，一個新問題出現了。
根據麥肯錫（McKinsey）一個大規模的新研究，幾乎沒人知道首席設計官負責做什麼。麥肯錫分析了1700家公司，採訪了200位資深設計領袖和100位CEO，發現了一個重要的問題：只有幾家公司賦予設計領袖以高層管理者的權力（之前的研究表現，由設計引導的公司比其他公司的收入多了32%），在大多數公司里，設計領導人們被併入到行政團隊中，既發揮不了作用，又令人困惑。
「我們發現，設計師確實被放到了管理層的位置，但卻不一定扮演了成功的角色，」研究的合著者、麥肯錫設計公司合伙人本尼迪克特·謝帕德（Benedict Sheppard）說，「設計就像是策略，100個人有100種理解。我們所看到的全包型的設計團隊主要是理解用戶需求，並為用戶需求創造出解決方案……但我們採訪的許多CEO仍在使用1980年代的定義，包括顏色、材料和潤色。」
數據尤其驚人，只有三分之一的CEO能詳細說出CDO所監管的內容。換句話說，66%的CEO無法說出CDO究竟在做什麼，或者CDO的成功該如何度量。難怪只有10%的CEO稱資深設計師在公司策略中發揮了深具意義的作用，而且，只有17%的設計領袖認為自己處於能充分發揮價值的位置上。麥肯錫的結論是，90%的公司都沒能充分利用設計師的才能。
這並不意味著公司應該停止雇用CDO。事實上，麥肯錫認為恰當將設計併入到最高管理層中對公司的長期競爭力和短期盈利都十分關鍵。所以，對於CDO的具體角色以及負責的工作範圍，業界應該達到一個共識（不過，由於企業結構和文化的不同，CDO的角色可能因公司而異）。
「我覺得在某些方面，CDO會像20年前的CMO（首席營銷官）剛剛出現時那樣，」謝帕德說，「當時，CMO的工作職責、成功度量方式和在商業策略中所扮演的角色也不甚清晰。」從這個角度來說，隨著商業的自然發展，CDO的職位會逐漸受到肯定。
麥肯錫最早發現的是責任的問題。「我們都知道，銷售領導負責達到銷售目標，CEO負責生產目標，」謝帕德說。至於CDO所負責的，則遠沒有那麼清晰。
在大多數情況下，CDO代表的是終端用戶，無論是購買新手機的消費者，或者是訂購遞送服務的公司經理。CDO是顧客的聲音，是保證產品使用者獲得最佳體驗的人。但你如何度量用戶體驗呢，它畢竟不像收入或數量那麼可視化？而且，若一家公司最終決定將發展重點放在其它而不是用戶體驗上呢，這是否是CDO的錯？因為代表的是用戶，CDO負責的內容不免與其它新出現的行政角色重疊，比如首席體驗官，首席創新官或首席產品官（湊巧的是，設計師都能輕易擔當起這三個角色！)，這使得責任和職責的問題變得更加複雜。
不過，有些公司確實很好地發揮了設計領袖的作用。
麥肯錫點名表揚了羅技（Logitech)，包括其CEO布拉肯·達雷爾（Bracken Darrell）和首席設計官阿拉斯泰爾·柯蒂斯（Alastair Curtis）之間的關係。我們曾多次說過，這兩位領袖合力將乏味的電腦配件製造商變成一家設計主導的產品創新公司，重新利用在滑鼠研發上的投資來創造出新產品。但更重要的或許是他們不將設計看作一種無形資源，而是融入到從產品執行到企業策略等各方各面的功能性層面。這對羅技非常奏效，2012至2015年間，隨著設計被納入到企業中，公司的盈利翻了兩番。
在某些其它的公司，部分責任得歸咎於設計師對最高管理層的習慣不夠了解。Lyft的設計副總裁凱蒂·迪爾（Katie Dill，曾任Airbnb的體驗設計總監）認為她之所以能更快地擔當起職責，就是因為獲得設計學位之後，她還上了商學院。「很多時候，設計師不能發揮想要的影響力，原因在於他們說的語言外行人聽不懂，」迪爾說。
她建議設計師們要更努力去「跨越」與其他人之間的「鴻溝」，她還承認，即便是在Airbnb——眾所周知，該公司的創始人們是設計師——她也經常需要一而再地向新員工解釋設計的價值，因為公司的發展實在太過迅速了。
「人們給我的定位不一定是準確的，可能他們太忙了！」迪爾說，「但是，你不能幹等著人家給你擺正。嚴格來說，設計是一門比產品管理或工程更加嶄新的學科，所以，有些人還在努力尋找他們的聲音。」
正如迪爾最後所說的，「我很樂意去設計自己的角色，以最好地維護公司的利益。」 確實如此，若CEO們不知道CDO該做些什麼，或許是時候讓設計師來告訴他們了。
[翻譯：李美玉]